Pubblichiamo un post di Riccardo Tedeschi, senior specialist di Prometeia e professore a contratto presso l’Università di Bologna. L’articolo è stato pubblicato anche su L’Atlante, il blog di Prometeia –

Il rischio è una “brutta bestia”, perchè è immateriale e non si vede né si sente: per poter gestire il rischio occorre imparare a misurarlo.

Misurare però è solo il primo passo per poter gestire il rischio, ma non è di per sé sufficiente, occorre poi imparare a governarlo.

Intendiamoci bene: è fin dal tardo medioevo agli albori dell’attività bancaria che i banchieri sono abituati a gestire il rischio di credito, che rappresenta “il” rischio principale cui essi sono esposti. I banchieri lombardi che a partire dal 1100 operavano in Francia, Germania ed Inghilterra utilizzavano già efficaci tecniche di mitigazione del rischio di credito, quali ad esempio la richiesta di cessione in pegno di oggetti di valore (1).

Tuttavia è solo negli ultimi 25 anni della nostra storia più recente che si inizia a parlare di risk management nel mondo delle banche. Se il risk management fosse un essere umano potremmo dire che oggi abbiamo di fronte un individuo “nel fiore dei suoi anni” e può essere interessante ripercorrere le sue tappe di sviluppo: infanzia, adolescenza e maturità.

L’INFANZIA

Durante l’infanzia i bimbi devono imparare a far tutto: a parlare, a mangiare, a muoversi e soprattutto a relazionarsi con gli altri.

L’infanzia delle tecniche di gestione dei rischi finanziari può essere collocata nel XX secolo, negli anni successivi alla seconda guerra mondiale con lo sviluppo dei mercati finanziari nei paesi più industrializzati, tra la fine gli anni ‘50 e la seconda metà degli anni ‘80.

Ancora non esisteva una figura specializzata nella gestione dei rischi e gli operatori finanziari responsabili della gestione dei portafogli titoli e crediti facevano un po’ tutto. All’inizio era una vera e propria “Babele” di misure di rischio finanziario. Ogni segmento del mercato finanziario aveva i suoi indicatori di rischio specifici e il suo linguaggio specifico.

Gli operatori del mercato obbligazionario usavano le duration (2) dei bond, un indicatore introdotto negli anni ’30 che consentiva di misurare la reattività dei prezzi delle obbligazioni alle variazioni dei rendimenti di mercato.

Gli operatori del mercato azionario usavano il beta (β) – introdotto nei primi anni ’60 dalla cosiddetta teoria CAPM (3) – ovvero il coefficiente che misura il comportamento di una azione rispetto al mercato, ovvero la variazione che un titolo storicamente assume rispetto alle variazioni di un indice di mercato.

Gli operatori del mercato del credito usavano i rating, veri e propri “voti” pubblicati dalle agenzie di rating, che consentivano di associare al nominativo di un debitore o di un emittente una valutazione del merito creditizio e una probabilità di insolvenza.

Tuttavia le diverse misure di rischio “non si parlavano tra di loro” erano cioè espresse in “unità di misura diverse” e non consentivano di fotografare nel suo insieme il rischio totale di portafogli complessi, composti da diversi tipi di attività come quelli delle banche. Inoltre tali misure di rischio non fornivano nessuna informazione circa l’evoluzione della corrente situazione di mercato né sulla potenziale perdita inattesa in caso di variazione negativa dei fattori di rischio.

Fischer Black

Nella seconda metà degli anni ’70 e per tutti gli anni ’80 si sviluppano i mercati dei cosiddetti contratti “derivati”: futures, swap e opzioni, che rappresentano ancora oggi i principali strumenti per la copertura dei rischi finanziari. Un impulso enorme allo sviluppo dei mercati dei contratti di opzione venne in quegli anni dai contributi intellettuali di un signore di nome Fischer Black: costui sta alla moderna finanza quantitativa come Isaac Newton sta alla fisica moderna. Fu lui a gettare le basi teoriche della teoria della valutazione delle opzioni (4) e relative tecniche di replica, ma fu anche lui a proporre uno dei modelli di evoluzione dei tassi di interesse più originali dell’epoca (5), nonché uno degli approcci alla gestione dei portafoglio di attività finanziarie a tutt’oggi più utilizzati (6).

È dopo i fallimenti delle banche americane (c.d. Savings and Loans) legate ai rialzi dei tassi di interesse degli inizi degli anni 80 che iniziano a svilupparsi le prime tecniche di asset and liability management, basate sull’idea che le attività e le passività delle banche devono essere gestite in maniera integrata e coordinata per evitare rischi di compressione del margine di interesse delle banche a seguito di variazioni di livello dei tassi di interesse.

Tuttavia è solo negli anni successivi alla crisi (7) dei mercato azionario USA del 1987 che le maggiori case di investimento americane, si pongono il problema di sviluppare propri modelli interni di misurazione dei rischi: di tutti i rischi cui sono esposte.

L’ADOLESCENZA

Durante l’adolescenza i giovani crescono in maniera molto rapida, si sentono invincibili e vivono intense passioni d’amore e nuove esperienze che però a volte terminano male. Più o meno la stessa cosa è successa alle tecniche di risk management tra gli inizi degli anni ’90 e la crisi finanziaria del 2007-8.

Sono del 1988 (8) gli accordi di Basilea 1 tra le autorità di vigilanza mondiali, che introducono un requisito minimo di capitale che tutte le banche devono detenere per fronteggiare le perdite inattese derivanti dai rischi di credito. Tale requisito è calcolato con metodi standard molto semplificati, ma deve essere rispettato da tutte le banche del mondo.

Dennis Weatherstone

Sempre sul finire degli anni ‘80 Dennis Weatherstone – amministratore delegato della casa d’investimento specializzata nell’acquisto di titoli obbligazionari e azionari J.P. Morgan – chiese ai propri analisti esperti di finanza e statistica di elaborare un documento, da produrre con cadenza giornaliera, entro le 4:15’ pomeridiane (il famoso “4:15’ p.m. report”) che riassumesse in una sola cifra in dollari “quanti soldi rischiava la banca, su tutti i sui portafogli in essere, su un certo orizzonte temporale (es. 1 giorno o 10 giorni) e con un livello di confidenza molto elevato (es. 99%)”.

Nasceva così il concetto di Valore a Rischio (VaR): un’idea semplice e potente al tempo stesso, anche se con non poche complessità implementative. Fin dalla sua introduzione il VaR apparve essere uno strumento molto più ricco e flessibile rispetto alle altre misure di rischio tradizionali in quanto: fornisce una misura di rischio comune tra diverse posizioni e fattori di rischio; consente di aggregare in un singolo numero tutti i diversi tipi di rischio di un portafoglio (tassi, cambi, prezzi azionari, credito, …) oltre a quantificare la perdita potenziale inattesa, contiene una informazione utile circa la probabilità ad essa associata ed è espresso in unità di moneta (euro).

Nel 1994 J.P. Morgan decide di rendere pubblico il documento tecnico che descrive la propria metodologia di misurazione ed aggregazione dei rischi (denominata RiskMetrics). Inizia così il periodo di rapida crescita dei modelli e delle tecniche di misurazione dei rischi che a tutt’oggi caratterizzano il risk management delle banche. Solo tre anni dopo nel 1997, quasi in contemporanea, vengono pubblicati tre documenti tecnici: Creditmetrics (di J.P. Morgan), CreditRisk+ (di Crédit Suisse) e Credit Portfolio View (di McKinsey) che introducono altrettanti modelli di misurazione del VaR per i portafogli di crediti su un orizzonte annuale.

Da quel momento in poi e per successivi dieci anni è tutto un fiorire di pubblicazioni e modelli su tematiche di risk management. Le società di consulenza iniziano a sviluppare e a proporre alle banche clienti sistemi informativi dedicati alle misurazione dei rischi di ogni tipo: rischi di mercato, di credito, operativi, di tasso. Le banche d’affari (e le società di consulenza a ruota) fanno a gara a chi introduce il modello più sofisticato e complesso, senza preoccuparsi troppo di come vengono stimati i parametri di input di tali modelli, tanto che spesso tali parametri dipendono da variabili non osservabili direttamente sui mercati (9).

Nasce in banca la figura professionale del risk manager – l’addetto alla misurazione dei rischi – e le autorità di vigilanza si preoccupano di suggerire che tale figura dovrebbe essere gerarchicamente indipendente da coloro che in banca assumono i rischi acquistando titoli o erogando crediti.

In parallelo il mondo della finanza derivata e soprattutto della finanza strutturata conosce un vero e proprio boom.

Blythe Sally Jess Masters

Questa volta una donna, Blythe Sally Jess Masters, sempre di J.P. Morgan, introduce un contratto derivato, denominato Credit Default Swap (CDS), che consente il trasferimento del rischio di credito tra operatori finanziari dietro il pagamento di una commissione periodica: una sorta di assicurazione dal rischio di insolvenza dietro versamento di un premio. Il mercato dei CDS e dei derivati creditizi registra uno sviluppo straordinario tra la fine degli anni ’90 e l’inizio degli anni 2000. Particolarmente di successo è l’introduzione dei cosiddetti “indici su CDS”, cioè degli indici costruiti sul valore di “panieri” di CDS rappresentativi delle aziende americane, europee o giapponesi. La loro diffusione e successo tra gli operatori finanziari diffonde la sensazione che il rischio di credito possa essere originato, prezzato in maniera precisa e gestito mediante trasferimento “ad altri”.

In parallelo allo sviluppo del mercato dei derivati cresce un altro mercato quello delle cosiddette “cartolarizzazioni dei crediti”: il modello è quello detto “originate and sell” (crea e vendi).

Una banca affida un cliente, gli concede un mutuo ad esempio per l’acquisto di una casa, poi accumula un bel pacchetto di crediti omogeneo, quindi quando il portafoglio ha raggiunto una certa dimensione lo “vende” a qualcun altro. Direttamente a un’altra banca? No lo vende a una società appositamente creata (10) che acquista tali crediti emettendo obbligazioni (11) caratterizzate da rischi diversi (alcune a rischio elevato, altre a rischio medio, altre a rischio basso) e le rivende a investitori istituzionali sparsi in tutto il mondo: altre banche, società di assicurazione, fondi pensione e così via.

Le società di rating certificavano il grado di rischio delle obbligazioni emesse da tali società apponendo il loro bollino di garanzia e se i rischi impliciti nel portafoglio apparivano troppo elevati grazie al magico mondo dei derivati si poteva modulare il grado di rischio trasferendolo “ad altri” (ad esempio mediante CDS o swap di tasso). E se il cliente non pagava le rate del mutuo? Nessuna paura, vi erano le garanzie ipotecarie sulle case che mettevano al riparo i creditori finali.

Una nuova era di progresso dell’innovazione finanziaria sembrava avanzare inarrestabile: le migliori menti del mondo della fisica, matematica e statistica ed economia venivano assunte dalle banche d’affari per i propri desk di trading su derivati o di finanza strutturata.

La fiducia nei modelli matematici per la stima dei rischi è così elevata che la nuova normativa varata dalle autorità di vigilanza a livello internazionale nel 2003, i cosiddetti accordi di Basilea 2, consentono alle banche di usare i propri modelli interni di stima dei rischi di credito e di mercato per quantificare i requisiti minimi di capitale che le stesse devono detenere.

Ma come scrisse giustamente una giornalista finanziaria del Financial Times, Gillian Tett, in un suo famoso articolo del 2010 (12), citando l’antropologo francese Pierre Bourdieu: “Il modo in cui le élite rimangono al potere in quasi tutte le società non è solo controllando i mezzi di produzione (la ricchezza), ma anche influenzando la mappa cognitiva con cui la stessa società descrive se stessa ed il mondo che la circonda”. E tale mappa cognitiva non è definita solo da quanto viene discusso pubblicamente, ma anche e soprattutto da ciò che non viene discusso in pubblico: ad esempio perché determinati argomenti sono considerati noiosi, irrilevanti, tabù o semplicemente impensabili.

Nessuno o quasi (13) nessuno, salvo qualche rivista specializzata, si rese conto dell’enorme iceberg di crediti cartolarizzati che si andava accumulando in giro per il mondo. Quando nei primi mesi del 2007 il rallentamento dell’economia americana innescò le prime insolvenze sui mutui cartolarizzati e le banche cercarono di vendere le case dei mutuatari per rientrare dei loro crediti, inconsapevolmente misero in moto una rapida discesa dei prezzi immobiliari e improvvisamente il valore delle garanzie non bastò più al rimborso dei crediti erogati.

Il terrore si diffuse sui mercati finanziari. Improvvisamente ci si rese conto che nessuno era in grado di calcolare esattamente il valore di tali strutture finanziare: troppo complessi i modelli, troppo eterogenee le strutture contrattuali e soprattutto pochissima trasparenza e disponibilità dei dati necessari per stimarne il valore.

Un vero e proprio “tsunami” di vendite di tali strumenti travolse i mercati finanziari con perdite vertiginose sui prezzi e siccome le banche avevano sparso tali strutture in giro per il mondo e non si sapeva bene chi le detenesse le banche cominciarono a guardarsi “in cagnesco”, con diffidenza reciproca, e smisero di prestarsi i soldi l’una con l’altra: nel giro di un paio di mesi si inaridì il mercato interbancario dei depositi, uno dei più liquidi al mondo. Coloro che avevano problemi di liquidità perché avevano finanziato investimenti a lunga con raccolta a breve – come Lehman Brothers – o che avevano “venduto protezione” da rischio credito in maniera sconsiderata mediante i famosi CDS – come la americana AIG – fallirono miseramente nel volgere di poco tempo.

La credibilità delle società di rating ne uscì a pezzi: accecati dal lucrose commissioni avevano seriamente sottostimato le perdite in caso di insolvenza insite nelle strutture di cartolarizzazione crediti.

E i risk manager dov’erano? Dormivano alla grande? Innanzitutto va detto che il top management delle banche non aveva dato molto retta al consiglio delle autorità di vigilanza che i risk manager fossero indipendenti dai responsabili delle funzioni crediti e finanza. In alcuni assetti organizzativi la funzione di risk management si trovava in posizione gerarchicamente subordinata ad altre funzioni e non aveva un “peso” e una posizione di “indipendenza” decisionale tale da poter intervenire bloccando o limitando l’operatività della banca.

I desk responsabili dei derivati e della finanza strutturata, cioè quelli che facevano i profitti maggiori all’interno delle banche, godevano di una posizione di potere elevata e tale da essere di fatto incontrollati.

Anche le politiche di remunerazione e di erogazione dei bonus erano tutte incentrate su obiettivi di utile di breve periodo.

Si erano creati dei compartimenti stagni o per usare la terminologia sociologica – introdotta sempre da Gillian Tett – dei “silos” culturali a più livelli: a livello di singola banca, tra banche e tra regulator.

All’interno della singola banca i diversi dipartimenti operavano a compartimenti stagni (14), senza grande scambio di informazione tra di loro se non verso l’alto e, nel contempo, il top management per motivi anagrafici e culturali non aveva gli strumenti adatti a comprendere i rischi che le diverse unità stavano accumulando.

Tra banca e banca le prassi di mercato più diffuse, basate sull’assenza di trasparenza circa i modelli di valutazione, i contratti e le basi dati informative utilizzate, impedivano a ciascuna banca di sapere esattamente cosa stesse facendo la concorrenza e quindi anche di percepire la dimensione dei rischi che si andava accumulando.

Nel mondo politico ed economico soprattutto anglosassone era diffusa la convinzione che globalizzazione, libero mercato e innovazione finanziaria fossero “di per sé” fenomeni positivi, che “la dispersione del rischio di credito tra diverse tipologie di investitori avrebbe reso il sistema finanziario globale più resistente” (15). Tra le autorità di vigilanza la frammentazione tra diverse authority negli USA e diverse nazioni in Europa e la mancanza di basi dati di informazioni “globali” su derivati e cartolarizzazioni impedì a queste ultime di “collegare i punti” e capire cosa stesse succedendo.

E così arrivò la grande crisi finanziaria del 2007-09 con la successiva recessione mondiale e la crisi del debito sovrano in Europa del 2011-12, crisi dentro la quale l’Europa è ancora impantanata.

LA MATURITÀ

Sono ormai passati quasi nove anni dall’inizio della grande crisi finanziaria. Possiamo dire che il mondo del risk management è ormai entrato nell’età della maturità è cresciuto imparando dai suoi (ed altrui) errori ed ora deve prendersi le sue responsabilità sulle spalle e guardare avanti a nuove sfide.

I giovani risk manager di allora sono cresciuti e hanno fatto carriera. Oggi il capo della funzione di risk mangement, il Chief Risk Officer (CRO) di una banca è un dirigente importante, pari a quelli delle altre aree (commerciale e finanza) e risponde del suo operato direttamente all’amministratore delegato: è un personaggio di peso che coordina diverse risorse e amministra un budget di una certa dimensione

Anche le autorità di vigilanza hanno fatto passi avanti. Esiste un sistema di vigilanza unico (16) a livello europeo: le banche italiane sono controllate da funzionari tedeschi, mentre funzionari italiani sovraintendono a banche francesi e così via. I CRO delle banche devono relazionarsi con JST, cioè con i Joint Supervisory Team della Banca Centrale Europea: vere e proprie squadre di revisori formate da componenti di più nazionalità.

Con gli accordi di Basilea 3 del 2010 è stata varata una nuova legislazione di vigilanza più rigida della precedente. A fronte dei rischi in essere le banche oggi devono detenere un patrimonio più elevato soprattutto a fronte dei rischi di mercato e delle cartolarizzazioni detenute, hanno rigidi controlli sulla gestione della propria liquidità e l’importanza di modelli interni è stata ridimensionata.

Il mercato delle cartolarizzazioni ha subito una clamorosa battuta d’arresto e solo negli ultimi 2-3 anni ha cominciato a mostrare segni di ripresa almeno in Europa. I contratti derivati scambiati tra banche non si sono arrestati, ma sono evoluti verso forme contrattuali più semplici da valutare e sono sempre di più garantiti da depositi di contante o scambiati attraverso apposite Casse centralizzate di Compensazione che richiedono ai partecipanti versamenti di appositi depositi a garanzia delle operazioni. I famosi derivati creditizi (CDS e indici su CDS) durante la crisi hanno svolto un importante ruolo di copertura e non sono spariti dalla circolazione.

Il discorso delle basi dati per la diffusione delle informazioni chiave per la valutazione dei rischi purtroppo non ha fatto grandi progressi. Ancor oggi chi deve valutare portafogli crediti di grandi dimensioni fatica a trovare le serie storiche per la stima degli indicatori di rischio chiave (probabilità di default e tassi di perdita in caso di insolvenza). Su questa strada sia le banche sia le autorità di vigilanza hanno ancora un lungo cammino da compiere.

Le sfide per il futuro sono tante:

1 – un sistema di normativa di vigilanza sempre più presente con tutti i vincoli ed i costi che ciò comporta;

2 – la nascita di nuove forme di concorrenza che nascono dal mondo digitale e cercano di sottrarre clientela alle banche;

3 – l’emergere di nuovi rischi non finanziari quali i rischi di contagio (17), i rischi di modello (18), i rischi di cyber attack e reputazionali;

4 – il miglioramento dei processi di assunzione delle decisioni tramite le cosiddette tecniche di riduzione delle distorsioni cognitive (c.d. de-bias decision making) (19).

Tuttavia tra i vari temi aperti uno forse merita una menzione particolare: quello della risk integration. Le banche dovranno imparare a formulare in maniera coordinata e sintetica le proprie aspettative di redditività e di rischio. Questo è molto più facile a dirsi che a farsi.

Già oggi le autorità di vigilanza ogni due anni obbligano le maggiori banche europee a ragionare su cosa accadrebbe ai loro bilanci su un orizzonte triennale se si concretizzassero singoli scenari economici particolarmente negativi, poco probabili, ma non del tutto impossibili: sono i cosiddetti esercizi di stress test, una sorta di elettrocardiogramma sotto sforzo, consigliato ad esempio quando si intraprende una attività sportiva o si supera la quarantina d’anni.

Tali esercizi sono molto complessi, vengono effettuati con regole particolarmente severe uguali per tutti i player europei (es. ipotesi di volumi intermediati costanti). Le banche li adempiono diligentemente utilizzando i propri sistemi gestionali analitici e solitamente ci impiegano un bel po’ di tempo per completare le elaborazioni (anche un paio di mesi per il primo giro di elaborazione). Lo scopo ultimo è determinare il grado di patrimonializzazione della banca (è sufficiente il patrimonio della banca ad assorbire shock economici e finanziari molto forti come quelli avversi?).

In realtà, riprendendo una famosa citazione dell’economista inglese J. M. Keynes, “It’s better to be roughly right than precisely wrong” (“È meglio avere ragione anche se in maniera approssimata, piuttosto che sbagliare ma in maniera molto precisa), le banche dovrebbero dotarsi di sistemi gestionali in grado di proiettare in maniera molto più rapida, anche se con un certo grado di approssimazione, gli impatti delle loro decisioni gestionali su un orizzonte pluriennale.

Si tratta (ahimé, di nuovo) di modelli di simulazione che guardano all’intero bilancio della banca “dall’alto” (top down) e consentono di anticipare gli effetti delle più diverse azioni manageriali sia in termini di impatto economico, finanziario e patrimoniale (e fin qui niente di nuovo), ma anche in termini di esposizione ai rischi, tutti i rischi (credito, mercato, operativi, tasso, liquidità…).

Le simulazioni non sono di un singolo scenario, ma di migliaia di scenari possibili e servono a costruire delle “distribuzioni di probabilità” intorno agli obiettivi fissati dal management in termini di redditività tenuto conto dei vincoli patrimoniali della vigilanza.

Questo, al di là delle difficoltà realizzative che non sono affatto banali – è difficile infatti trovare un buon compromesso tra semplicità e velocità dei modelli e un buon grado di precisione dei risultati – richiede una serie di cambiamenti organizzativi non da poco e un bel salto mentale da parte del top management.

A livello organizzativo dovranno crollare i muri e le divisioni esistenti tra le funzioni di pianificazione da un lato e risk management dall’altro. Nuove forme di collaborazione dovranno svilupparsi nella proiezione dei risultati e nell’analisi dei rischi. In questa senso un ruolo positivo avranno i nuovi standard contabili in arrivo a livello internazionale (i cosiddetti IFRS 9) che obbligheranno i contabili e i pianificatori a imparare il linguaggio dei risk manager e quest’ultimi a entrare assai più profondamente nelle logiche di bilancio.

I “silos” cognitivi dovranno scomparire in ogni direzione. Le logiche del risk management dovranno permeare tutti gli aspetti dell’attività bancaria: non solo la gestione dei portafogli crediti e titoli e delle relative coperture con derivati, ma anche la definizione del pricing dei nuovi prodotti, le modalità di selezione e relazione con la clientela, il calcolo dei risultati delle diverse unità operative della banca.

L’alta direzione dovrà definire gli obiettivi della banca a due dimensioni: redditività e rischio in maniera congiunta per tutta la banca; dovrà valutare la possibilità del loro raggiungimento in termini probabilistici per capire se sta dando alle proprie risorse obiettivi esageratamente sfidanti o alla portata; infine dovrà configurare le azioni di intervento o di risanamento da attivare in maniera preventiva quando le cose non vanno nella direzione giusta a causa dell’azione dei concorrenti o a causa del mutamento degli scenari economico e finanziari.

LA VECCHIAIA

E la vecchiaia? Come sarà il periodo di anzianità del risk management? È molto semplice: non ci sarà. Se avrà vissuto a fondo il proprio periodo di maturità il risk management si “scioglierà” serenamente tra tutte le attività della banca fino a identificarsi con l’essenza della gestione bancaria stessa. In un futuro non troppo lontano non si parlerà più del risk management come una disciplina a se stante, ma si parlerà in maniera indistinta delle logiche di banking, dentro le quali la misurazione ed il controllo del rischio crescono in maniera naturale come i campi di grano che maturano d’estate.

“Risk is like fire: If controlled it will help you; if uncontrolled it will rise up and destroy you”

(“Il rischio è come il fuoco, se lo controlli ti sarà utile; se non lo controlli divamperà e ti distruggerà”)

Theodore Roosevelt, (1858 –1919), 26° presidente degli Stati Uniti d’America.

Email riccardo.tedeschi@prometeia.com

NOTE

1 “È utile ricordare come vi siano ancora oggi a Parigi una rue des Lombards e a Londra, nel cuore della City, la Lombard street, sorta sul terreno che era stato assegnato a questi operatori economici da Edoardo I (pure si potrà menzionare il fatto che l’espressione “lombard banking” è ancora usata per indicare l’attività di prestito su pegno)”. Tratto da L’origine delle banche. Il medioevo. Di Emanuela Parisi. 

2 Introdotta da Frederick Macaulay nel 1938.

3 Il Capital Asset Pricing Model (brevemente, CAPM) è un modello di equilibrio dei mercati finanziari, proposto da William Sharpe nel 1964, e indipendentemente sviluppato da Lintner (1965) e Mossin (1966). In breve, il CAPM stabilisce una relazione tra il rendimento di un titolo azionario e la sua rischiosità, misurata tramite un unico fattore di rischio, detto beta.

4 Nasce nel 1972 con il famoso modello di Black-Scholes-Merton, che valse agli ultimi due il premio Nobel nel 1995. Black purtroppo non poté mai ritirare il premio perché morì di cancro un anno prima.

5 È il modello di curva dei tassi noto in letteratura come modello di Black-Derman-Toy.

6 Si tratta del modello di asset allocation di Black & Litterman.

7 Fu il il famoso Black Friday, 19 ottobre del 1987, quando l’indice azionario americano SP500 perse il 15% in un solo giorno.

8 Con entrata in vigore nel 1992.

9 È eclatante il caso delle volatilità e correlazioni tra i valori di mercato dell’attivo delle società quotate e non quotate, alla base dei modelli di valutazione delle Asset Backed Securities (ABS) o cartolarizzazioni.

10 Uno Special Purpose Vehicle o SPV.

11 Tali obbligazioni sono dette “tranche” della cartolarizzazione: le più rischiose sono le tranche junior o equity, quelle a rischio medio sono le tranche mezzanine, quelle a rischio basso sono le tranche senior.

12 Gillian Tett, “Silos and Silences. Why so few people spotted the problems in complex credit and what that implies for the future”, tratto da Financial Stability Review n.14 Luglio 2010 – Banque de France

13 Tra i pochi che intravidero il pericolo che si andava creando meritano menzione: Claudio Borio e William White della Bank for International Settlements. Alcuni consulenti indipendenti quali: Janet Tavakoli, Satyajit Das o Arturo Cifuentes.

14 Il problema dei “silos” cognitivi, ad onore del vero, affliggeva anche la funzione di risk management stessa. I vari dipartimenti in cui era divisa la stessa funzione risk management: quello che si occupava dei rischi di credito, quello dei rischi di mercato, quello dei rischi operativi, non comunicavano tra di loro; usavano modelli, linguaggi, sistemi di “reportistica” e logiche differenti. Nessuno di loro possedeva “la visione d’insieme” dei rischi in essere a livello dell’intera banca.

15 IMF: Global Financial Stability Report April 2016.

16 È il cosiddetto Single Supervisory Mechanism (SSM).

17 Specie per le banche di grandi dimensioni le cosiddette Global SIFI.

18 Più le banche si appoggiano a modelli per le loro decisioni gestionali più saranno esposte.

19 Si tratta di tecniche e presidi organizzativi studiati per rendere più oggettive e meno arbitrarie le decisioni di affidamento (erogazione credito) assunte sulla base di elementi qualitativi e soggettivi e non su elementi quantitativi. È un modo per ridurre la discrezionalità dei singoli funzionari quando devono decidere basandosi sul proprio “expert judgment”e non su dati oggettivi di bilancio o di mercato.