In questi giorni, due imprenditori lungimiranti, marito e moglie, mi hanno chiesto di lavorare con loro per preparare l’azienda al passaggio generazionale o alla cessione. L’obiettivo è costruire insieme la mappa della creazione di valore ed evidenziare i driver strategici da potenziare nei prossimi anni.

Parallelamente, abbiamo coinvolto un nostro partner specializzato nella comunicazione per agevolare il dialogo tra la società e i potenziali successori, affinché gli eredi possano valutare con piena consapevolezza il loro eventuale ingresso nell’impresa. Allo stesso tempo, è fondamentale presentare l’azienda in modo chiaro e attrattivo (seppur non esplicito) a possibili investitori, garantendo così che ogni opzione sia esplorata con la dovuta preparazione.

Questa esperienza conferma quanto sia essenziale affrontare il passaggio generazionale con un approccio proattivo e strutturato. Il rischio più grande è l’immobilismo, che porta a decisioni affrettate quando ormai è troppo tardi.

La transizione non deve essere vista come un atto formale, ma come un processo di valorizzazione e rinnovamento. Il successo non dipende solo dalle capacità della nuova generazione, ma anche dalla volontà della leadership attuale di cedere gradualmente il passo, garantendo continuità e innovazione.

Passaggio generazionale: prima di tutto è un atto di amore e fiducia

Il passaggio generazionale rappresenta uno dei momenti più critici nella vita di un’azienda. Pianificare per tempo questo passaggio non è solo una scelta strategica, ma una necessità per garantire la continuità e la crescita dell’impresa. Troppe volte, il fondatore o l’attuale leadership rinviano questo momento, convinti che la loro energia e lucidità li possano accompagnare ancora per molti anni.

Tuttavia, la transizione generazionale va fatta per tempo e fino in fondo. Anche se si è ancora in ottima forma mentale e fisica, non si può aspettare che i giovani avvizziscano nell’attesa di un ruolo attivo. La presenza costante della vecchia guardia, per quanto rassicurante, può diventare un freno alla crescita di una nuova visione imprenditoriale.

Una fase da vivere non come perdita, ma come opportunità per l’azienda

Affrontare con tempestività il passaggio generazionale non significa abbandonare l’azienda, ma piuttosto accompagnare con metodo e consapevolezza il nuovo corso. Si tratta di un processo che richiede competenza, programmazione e una chiara identificazione dei driver di valore su cui costruire il futuro. Inoltre, è un fattore culturale: il cambiamento non deve essere percepito come una perdita, ma come un’opportunità per dare nuova linfa alla strategia aziendale.

Rimandare il passaggio generazionale è, in fondo, un atto di egoismo. Significa non voler lasciare spazio a chi può dare nuova linfa all’impresa, significa non fidarsi dei propri successori e voler rimanere il fulcro decisionale anche quando sarebbe più saggio fare un passo indietro.

La transizione non deve essere vista come un atto formale, ma come un processo di valorizzazione e rinnovamento (Designed by Freepik)

Al contrario, pianificarlo per tempo è un atto d’amore verso l’azienda e un segno di fiducia nei confronti degli eredi. Significa assicurare la continuità dell’impresa, preservarne i valori e trasmettere competenze e strategie prima che sia troppo tardi. Significa, soprattutto, dare la possibilità ai giovani di crescere e dimostrare il proprio valore senza restare perennemente all’ombra della generazione precedente.

Pianificare il passaggio generazionale: cinque elementi chiave

Una transizione efficace si fonda sui seguenti pilastri:

1. 1. Identificazione dei successori: Che siano membri della famiglia o manager esterni, è cruciale individuare persone con competenze e motivazioni adeguate per guidare l’azienda nel futuro.
2. 2. Definizione di una roadmap chiara: La successione non deve essere improvvisata, ma strutturata attraverso un piano preciso che delinei tempi, responsabilità e obiettivi.
3. 3. Potenziare i driver di valore: L’impresa deve essere preparata per la transizione rafforzando le aree che ne determinano la crescita, dalla governance alla struttura finanziaria, dalla digitalizzazione all’efficienza operativa.
4. 4. Comunicazione interna ed esterna: La gestione del passaggio deve essere comunicata in modo efficace sia all’interno, per coinvolgere e motivare il team, sia all’esterno, per rassicurare clienti, fornitori e investitori.
5. 5. Valutazione delle alternative: Oltre al passaggio generazionale interno, va considerata l’opzione di una cessione, soprattutto se la continuità familiare non è una strada percorribile o conveniente per l’azienda.

Qual è il momento giusto (ma non sempre è la scelta giusta)

Il passaggio generazionale deve avvenire quando l’imprenditore è ancora in grado di svolgere il ruolo di mentore per gli eredi, accompagnandoli nella gestione e nella crescita dell’azienda. Inoltre, deve avvenire in un momento in cui l’imprenditore è ancora abbastanza giovane per potersi dedicare a nuovi progetti, interessi o semplicemente godersi il frutto del proprio lavoro. Non deve essere visto come una certificazione di vecchiaia, ma come un’evoluzione naturale del percorso imprenditoriale. Troppo spesso si rinvia la transizione non perché gli eredi non siano pronti, ma per paura di ammettere che il proprio ciclo sta cambiando.

È importante anche sottolineare che il passaggio generazionale non è l’unica soluzione. Se la continuità familiare non è la scelta migliore, si può valutare la cessione dell’azienda, garantendo agli eredi una rendita interessante e, magari, offrendo loro la libertà di seguire le proprie vere aspirazioni professionali. In questo modo, si assicura il massimo valore per l’impresa e si rispetta il futuro delle nuove generazioni senza costringerle a un ruolo per il quale potrebbero non essere motivate o adeguate.