Post di Elisa Farri (Vice president, Management Lab di Capgemini Invent) e Gabriele Rosani (Director, Management Lab di Capgemini Invent), autori di “HBR guide to generative AI for managers” – 

In un contesto in cui il potenziale dell’Intelligenza Artificiale Generativa è sempre più riconosciuto nelle attività aziendali, con molteplici casi d’uso che spaziano dalla comunicazione al marketing fino alla ricerca e sviluppo, il suo impiego nelle attività manageriali rimane tuttavia un territorio in gran parte inesplorato. Infatti, sebbene la maggior parte dei manager riconosca il valore trasformativo dell’AI per il business, la sua adozione quotidiana da parte dei manager è estremamente limitata. Un sondaggio effettuato dal Capgemini Research Institute, condotto su 1.500 manager in 15 paesi e rappresentativo di numerosi settori, ha evidenziato che, nonostante il 78% dei leader ne percepisca il potenziale, soltanto il 15% impiega quotidianamente questa tecnologia nel proprio lavoro. Emerge pertanto un netto divario tra l’aspirazione e la pratica.

Nella nostra esperienza, questi dati trovano conferma negli incontri e conferenze con centinaia di dirigenti aziendali. Alla nostra domanda, “Quanti usano modelli di AI Generativa quotidianamente?”, le mani alzate in platea sono poche – seppur in costante aumento negli ultimi 12 mesi. Se da un lato questo scenario potrebbe apparire scoraggiante, dall’altro il futuro del lavoro manageriale potrebbe essere meglio compreso osservando attentamente proprio quei manager pionieri che hanno già integrato con successo l’AI nelle loro routine lavorative quotidiane.

Una AI come collaboratore

Innanzitutto, i manager che hanno saputo integrare l’AI generativa nel lavoro quotidiano lo fanno adattando la loro modalità di interazione con la tecnologia in base all’attività da svolgere. Queste modalità includono l’utilizzo dell’AI come Co-pilot (collaboratore operativo) oppure come Co-thinker (collaboratore strategico). Nella veste di Co-pilot, l’AI funge da assistente per le attività di routine, supportando la sintesi di lunghi documenti, facendo il riepilogo di lunghi scambi di email, creando i resoconti di riunioni o video conference, estraendo le informazioni rilevanti.

Questa modalità consente di migliorare l’efficienza operativa e liberare tempo prezioso per attività a maggior valore aggiunto. Invece quando utilizzata come Co-thinker, l’AI diventa un partner di pensiero, capace di stimolare il dibattito, offrire nuove prospettive e contribuire a un’analisi approfondita, andando ben oltre la semplice interazione botta e risposta. In questa modalità, la tecnologia aiuta il manager a esplorare diverse opzioni, a valutare rischi e benefici, e a mettere in discussione ipotesi consolidate, contribuendo così a rafforzare il processo decisionale e a orientare lo sviluppo di strategie innovative.

Confrontarsi con l’AI sulla strategia

Per comprendere meglio questa modalità, vediamo in particolare due esempi di casi reali di manager che ci hanno raccontato come usano l’AI generativa come partner di pensiero, instaurando dei veri e propri dialoghi uomo-macchina. Il primo esempio ci viene da Mario, un manager dell’area commerciale che sta preparando un incontro di business development con un importante cliente industriale. Per prepararsi Mario utilizza un noto modello di AI generativa instaurando un vero e proprio dialogo con la macchina interrogandola in questo modo: Considerando questo cliente, la sua strategia aziendale e la nostra offerta, discuti insieme a me: quale proposta di valore dovrei presentare e perché? Quali obiezioni potrebbero sollevare e come potrei controbattere?.

In questo esempio, Mario conversa con AI, fornendo informazioni di contesto, dando e ricevendo feedback, e costruisce progressivamente il suo ragionamento. Mario non delega all’AI il suo pensiero, bensì lo migliora e affina progressivamente, chiedendo esplicitamente all’AI di mettere in discussione le sue idee e proposte.

Preparare una conference call con l’AI

Come secondo esempio, prendiamo Gregg, un manager con vent’anni di esperienza nell’area Investor Relations che lavora per un’azienda americana quotata in Borsa. Gregg si sta preparando alla conference call sui risultati finanziari. In questo caso, l’AI dialoga con Gregg e il suo team aiutandoli ad esplorare diverse prospettive, considerando i vari stakeholder coinvolti.

Ecco alcuni esempi di domande che Gregg rivolge all’AI per stimolare la conversazione: “Queste parole o frasi potrebbero generare confusione per determinati destinatari? Come verrà percepito il messaggio da questo specifico pubblico?”. L’AI generativa infatti ha la capacità di simulare diversi punti di vista e per verificare come il messaggio possa venir recepito dai differenti stakeholder.

Inoltre, l’AI supporta Gregg nella preparazione della sessione di domande e risposte: non solo anticipando le domande più complesse che gli investitori e gli analisti potrebbero fare, ma anche aiutandolo a testare le risposte, dando feedback sul suo stile di comunicazione.

La sinergia tra intelligenza umana e artificiale. Sì ma come?

Questi esempi concreti mostrano che l’AI generativa non si limita a svolgere compiti operativi, ma può fungere da catalizzatore per un pensiero critico, dimostrando che il vero valore di tale tecnologia risiede nella sinergia con l’intelligenza umana. L’AI è infatti in grado di generare rapidamente una moltitudine di spunti e di sviluppare idee iniziali come trampolino di lancio per il processo creativo, e anche di agire da “avvocato del diavolo” quando richiesto esplicitamente.

Per il manager è indispensabile coltivare la capacità di interrogare, criticare e arricchire le risposte dell’AI (Designed by Freepik)

Tuttavia, senza il contributo del manager che fornisce il contesto, la sensibilità e l’esperienza necessaria che contribuisce attivamente ad alimentare il dialogo, le risposte dell’AI rischierebbero di risultare generiche e prive della profondità indispensabile per affrontare le complessità specifiche di ogni realtà aziendale.

Punto fermo: il contributo umano è insostituibile

È proprio questo il punto cruciale per un manager che vuole utilizzare l’AI generativa nel suo lavoro di tutti i giorni: il contributo umano è insostituibile, poiché solo il manager conosce le dinamiche interne dell’organizzazione, le relazioni interpersonali e le peculiarità del contesto operativo, elementi fondamentali per interpretare e contestualizzare i suggerimenti forniti dalla macchina. Inoltre, è indispensabile per il manager coltivare la capacità di interrogare, criticare e arricchire le risposte dell’AI. Questo consente di trasformare il dialogo in una collaborazione fruttuosa, in cui il manager non accetta passivamente le soluzioni proposte dalla macchina, ma le sottopone a un rigoroso processo di verifica e validazione.

Tale approccio integrato e collaborativo rappresenta una pratica manageriale innovativa che non mira a sostituire il giudizio umano, bensì a potenziarlo, creando un ambiente in cui la tecnologia diventa uno strumento per ridefinire il ruolo del manager.

La responsabilità dei manager nel processo di trasformazione

I manager hanno pertanto la responsabilità di assumere un ruolo guida e di esempio in questa trasformazione, sperimentando in prima persona queste modalità di interazione con la tecnologia e incoraggiando i propri collaboratori a fare altrettanto, condividendo le esperienze maturate. Questo processo di adozione deve però sempre basarsi su un approccio responsabile e consapevole dei rischi connessi. È fondamentale ricordare che, a differenza di una calcolatrice che opera in modo deterministico, l’AI Generativa si basa su fondamenti probabilistici ed è quindi per sua stessa natura fallibile. Solo i manager consapevoli e, soprattutto, user questa tecnologia, sapranno guidare le loro organizzazioni in un percorso di adizione e cambiamento del modo di lavorare responsabile.

Il successo futuro delle imprese dipenderà infatti dalla capacità dei leader di integrare e valorizzare il contributo dell’AI nelle modalità e nei processi di lavoro, trasformando la sfida della digitalizzazione in un’opportunità per costruire un ambiente di lavoro in cui la collaborazione tra uomo e tecnologia diventa il motore principale dell’innovazione.