Post di Antonio Lanotte, co-autore del Manuale: “Tributi e Diritto dell’economia digitale” ^[1], è dottore commercialista e membro della Commissione Europea (EUBOF) con riguardo alla trasformazione digitale e sostenibilità (ESG) e della Dynamic Coalition on Blockchain Assurance and Standardization (DC-BAS). È autore di numerose pubblicazioni a livello nazionale e internazionale su temi di fiscalità internazionale, digitale ed economia circolare. È ambasciatore per l’Italia del prestigioso Global Blockchain Business Council (GBBC) e membro del comitato scientifico di Italia Fintech –

Dalla “Survey CFO 2024” condotta da Salone d’Impresa in collaborazione con Andaf Nord Est e ADP Italia, emerge una panoramica interessante sull’evoluzione del ruolo del direttore finanziario nelle aziende italiane. Per dire, circa un terzo dei CFO utilizza ancora fogli di Excel per redigere il bilancio preconsuntivo. Questo dato evidenzia una certa resistenza al cambiamento e una limitata adozione di strumenti più avanzati per la gestione finanziaria. Inoltre, poco meno del 40% delle aziende dispone di un budget dedicato alla trasformazione digitale, segnalando una certa cautela o limitazione nelle risorse destinate a questa importante transizione. Solo uno su cinque, quindi il 20%, opera in aziende che hanno già sviluppato soluzioni basate sull’intelligenza artificiale.

Intelligenza artificiale, l’adozione è ai primi passi

Questo dato indica che l’adozione dell’IA è ancora in una fase iniziale per la maggior parte delle aziende italiane, nonostante il suo potenziale rivoluzionario (vedi anche: “Intelligenza artificiale, l’Europa delle regole scenda anche in campo”). Tuttavia, c’è un aspetto positivo riguardo ai temi ESG (Environmental Social and Governance): il 60% delle aziende ha confermato che questi temi sono inclusi nel loro piano strategico. Questo indica una crescente consapevolezza e impegno verso pratiche sostenibili e responsabili. In sintesi, la ricerca mette in luce un quadro di transizione e di sfide per i CFO, dove la digitalizzazione e l’adozione di tecnologie avanzate, come l’IA, stanno prendendo piede lentamente, mentre i temi ESG guadagnano sempre più importanza nelle strategie aziendali.

La trasformazione della funzione del CFO risponde a uno scenario evolutivo ben noto, che ha visto questo ruolo spostarsi progressivamente da un’operatività concentrata principalmente sulla parte amministrativa e contabile verso compiti di gestione strategica di alto livello. Oggi, il CFO non si limita più a curare la precisione dei bilanci e la conformità alle normative, ma assume anche responsabilità che includono attività di negoziazione, public relations e decisioni strategiche. Questo cambiamento non è improvviso, ma ha radici lontane.

Negli ultimi decenni, le aziende hanno dovuto affrontare una crescente complessità operativa e competitiva. La globalizzazione, l’avanzamento tecnologico e la crescente attenzione ai temi di sostenibilità e governance hanno spinto i CFO ad ampliare il loro raggio d’azione. Ora devono padroneggiare non solo la finanza tradizionale, ma anche l’analisi dei dati, la gestione del rischio, la pianificazione strategica e la comunicazione con gli stakeholder.

Le nuove competenze interdisciplinari

Questo nuovo profilo del CFO richiede competenze interdisciplinari e una visione più ampia dell’intera organizzazione. Il CFO moderno deve essere in grado di interpretare i dati finanziari e trasformarli in informazioni strategiche che possano guidare le decisioni aziendali. Inoltre, deve saper gestire le relazioni con investitori, clienti e altri partner chiave, giocando un ruolo cruciale nella creazione di valore a lungo termine per l’azienda. Inoltre, la crescente importanza dei temi ESG nei piani strategici delle aziende è un segno di questo cambiamento, indicando come i CFO siano sempre più coinvolti nelle decisioni che riguardano la sostenibilità e la responsabilità sociale dell’impresa.

Il CFO, una nuova figura con una visione olistica, più digitale e sostenibile

Il cambiamento del ruolo del CFO, come evidenziato nella nota che accompagna la ricerca, ha radici che risalgono già agli anni 2000. In quel periodo, i direttori finanziari hanno iniziato a evolversi da semplici gestori delle funzioni contabili e amministrative a veri e propri consulenti aziendali. Questo cambiamento ha visto i direttori finanziari diventare protagonisti attivi del business, partecipando direttamente alle decisioni operative, sia a breve che a medio-lungo termine, e non più limitandosi alle sole scelte di natura finanziaria. Il ruolo del CFO come partner aziendale è in continua evoluzione e acquisisce sempre maggiore importanza nell’economia dell’organizzazione. Oggi, i direttori finanziari devono possedere una profonda conoscenza della strategia aziendale e del capitale umano, dimostrare spiccate competenze di leadership e avere l’abilità di comunicare messaggi finanziari complessi. Inoltre, devono essere in grado di collaborare efficacemente con il CEO e gli altri membri della C-Suite, come gli HR manager e i responsabili IT.

Teconologia come fattore di forte discontinuità

La tecnologia ha giocato un ruolo cruciale in questa trasformazione, rappresentando un fattore di forte discontinuità per il lavoro e il ruolo del CFO. In particolare, i dati sono diventati uno strumento indispensabile per monitorare in tempo reale l’andamento della produzione, il comportamento delle catene di fornitura e il livello di efficienza raggiunto. Questa disponibilità di dati consente ai responsabili della finanza di avere una visione a 360 gradi sui costi, i benefici e la struttura complessiva della forza lavoro aziendale. In altre parole, il ruolo del direttore finanziario si è ampliato e approfondito, richiedendo una combinazione di competenze finanziarie, strategiche e di leadership. La capacità di utilizzare la tecnologia e i dati in modo efficace è diventata essenziale per supportare le decisioni aziendali e guidare l’organizzazione verso il successo.

Un gap culturale in termini di sostenibilità e tecnologico del nostro Paese destinato a penalizzare le nostre imprese sullo scenario globale

Nonostante i progressi tecnologici e la crescente consapevolezza dell’importanza del digitale, l’adozione diffusa di tecnologie e software di nuova generazione da parte delle aziende è ancora limitata. L’indagine “Survey CFO 2024” evidenzia che il 90% dei direttori finanziari intervistati redige un business plan o un piano strategico, con l’80% che lo fa su base mensile. La maggioranza di essi adotta un modello di controllo, pianifica il budget, monitora i KPI e predispone forecast aziendali. Tuttavia, un significativo 34% dei CFO utilizza ancora Excel per gestire queste attività, piuttosto che applicativi dedicati.

Dalla trasformazione digitale alla sicurezza informatica

La carenza di fondi per investire in progetti di trasformazione digitale è un problema rilevante, colpendo quasi quattro direttori finanziari su dieci. Questo limita l’accesso a tecnologie avanzate come l’intelligenza artificiale (IA), che è inserita nel piano strategico solo dal 34,2% degli intervistati, mentre il 58% non prevede di farne uso (vedi anche “Quale futuro per i fiscalisti con l’avvento dell’Intelligenza Artificiale”). Anche tra le aziende che hanno applicato l’IA ad alcuni processi (21% del totale), solo il 20% dei progetti riguarda l’area amministrativa, finanziaria e di controllo. Nonostante oltre il 60% dei CFO ritenga che l’uso degli algoritmi sia utile per il proprio lavoro, solo il 14% dispone attualmente di un budget dedicato all’IA.

La sicurezza informatica e la pianificazione del business sono altre aree critiche con ritardi significativi. Solo il 55% dei CFO lavora con una piattaforma di mappatura e gestione dei rischi (vedi anche: “La gestione del rischio fiscale” contenuto nell’opera Compliance d’azienda e adempimento collaborativo, aprile 2024 edizioni Il Sole 24 Ore), e solo il 34% dispone di risorse dedicate per i progetti di cyber security. Inoltre, il 52% utilizza strumenti di business intelligence e analytics per l’analisi delle vendite, dei margini e dei forecast, mentre solo il 16% dei CFO opera con strumenti di corporate performance management.

Così i ritardi delle aziende si riverberano sui CFO

Anche la sostenibilità è un’area in cui si registrano ritardi. Sebbene oltre la metà delle aziende abbia considerato i temi ESG in una chiave strategica o abbia iniziato a valutarne l’impatto, solo il 30% dispone di un “sustainability manager” e solo un’azienda su tre ha previsto un budget per progetti ambientali, sociali e di governance (vedi anche: “Green finance e greenwashing, può bastare una carbon tax europea?). Infine, mentre c’è una crescente consapevolezza dell’importanza della digitalizzazione e della sostenibilità, la realtà mostra una diffusa arretratezza nell’adozione di tecnologie avanzate e nella destinazione di budget adeguati a progetti chiave.

Questo gap tra consapevolezza e implementazione effettiva rappresenta una sfida cruciale per i CFO e le loro organizzazioni nel prossimo futuro.

NOTA

^[1] Dario Deotto, Tributi e Diritto nell’economia digitale. Tutti gli strumenti per navigare nel mare cangiante e burrascoso dell’economia digitale sotto il profilo del diritto, racchiusi in una guida comprensiva di tutti i fenomeni e i trend tecnologici più significativi di questi e dei prossimi anni. Dall’intelligenza artificiale generativa ai profili giuridici, fiscali e contabili delle cripto-attività, passando per smart contract, blockchain e nft: un manuale completo per arrivare a competere avvantaggiati in un settore la cui trasformazione rischia di travolgere chi è impreparato.