Post di Giovanni Magra, Director Corporate Governance, Morrow Sodali – 

La riflessione in corso nelle medie e piccole imprese per adeguarsi ai princìpi del paradigma Environmental Social & Governance (ESG), evitando riflessi negativi su gestione del business e accesso alle fonti di finanziamento, richiede anche un’analisi sul sistema di controllo interno e gestione dei rischi (SCIGR). Non c’è buona governance, d’altra parte, senza un SCIGR efficace ed efficiente.

La pandemia del 2020 (con la brusca cesura delle catene di fornitura e delle attività produttive), la digital transformation (che ha molto aumentato velocità operativa e rischi cyber), la diffusione, soprattutto tra i giovani, di un nuovo modo di rapportarsi al lavoro (e la parallela difficoltà di reperire manodopera qualificata) e la rottura degli equilibri geopolitici (con la fine della globalizzazione così come era stata vissuta) dimostrano che per le imprese il campo di gioco è troppo diverso rispetto al recente passato per andare avanti come si è sempre fatto.

Modello centralistico, obiettivo contenimento dei costi

Gli imprenditori che hanno fatto la storia recente dell’economia italiana hanno generato ricchezza portando nei quattro angoli del mondo i loro prodotti con intuito, determinazione, coraggio. Quasi sempre quegli uomini (ce ne sono ancora tanti alla guida delle medie e piccole imprese) hanno modellato il governo delle organizzazioni sulla propria, forte, personalità. Quindi, necessariamente generalizzando: modelli di governance caratterizzati da accentramento delle funzioni di comando, processi decisionali fortemente gerarchizzati.

Un modello che si è riflesso anche nel sistema di controllo e gestione dei rischi. Diversamente dall’evoluzione nelle grandi imprese, soprattutto le quotate (dove si è affermato un modello fondato sul principio della segregazione con tre distinti livelli e più funzioni coinvolte, ciascuna con un ruolo codificato), nelle medie e piccole imprese vige un modello centralistico (compliance, risk management e controllo interno sono quasi sempre sotto un unico cappello) che si spiega anche con il comprensibile obiettivo di contenere i costi.

Ma collegialità e valorizzazione delle competenze funzionano meglio

In uno scenario in cui tendenze e rischi sommariamente delineati possono essere sintetizzati in una parola: complessità, bisogna chiedersi, allora, se il modello di governo centralistico (l’uomo solo al comando, estremizzando) sia la risposta giusta.

Nei lavori preparatori delle direttive europee che hanno disciplinato la corporate governance nei settori regolamentati (ossia il settore bancario, quello assicurativo e dell’asset management) emerge l’opinione per cui le imprese governate secondo i princìpi della collegialità decisionale e della diversificazione e valorizzazione delle competenze funzionano meglio: reagiscono più efficacemente ai problemi posti dallo scenario operativo e, alla lunga, ottengono risultati migliori.

Cultura della cooperazione per affrontare la nuova mappa dei rischi

Tradotto: per affrontare con successo le complessità poste dalla nuova mappa dei rischi, serve una cooperazione tra le intelligenze migliori. Anche per le PMI si pone quindi l’esigenza di costruire un modello per farle interagire il che, primariamente, è una questione di orientamento culturale e solo in un secondo tempo una questione di processi e regole.

Cooperare vuol dire essere disposti a mettere in discussione equilibri consolidati, ascoltare e mediare tra posizioni e interessi che in un’azienda nell’immediato possono anche non collimare (funzioni di business e di controllo, si sa, hanno talvolta urgenze divergenti). Va da sé che, per voltare pagina, serve uno stimolo dell’imprenditore, degli organi di governo aziendale o del vertice manageriale e il più ampio coinvolgimento di tutta la base sociale dell’impresa: una nuova cultura. L’obbligo, per tutti, è guardare alla creazione di valore di più lungo termine. Quello che gli stakeholder di mercato, a cominciare dagli investitori, oggi chiedono.