Post di Eleonora Maglia, giornalista. Eleonora svolge attività di ricerca e pubblicazione per il Centro di documentazione Luigi Einaudi di Torino –

Il 65 per cento delle imprese italiane è di tipo familiare e, secondo il Global Family Business, l’Italia si colloca al settimo posto tra i Paesi che ospitano le prime 500 società familiari al mondo. Con un aumento del numero dei leader ultra-settantenni dal 17 per cento al 25,5 per cento in un decennio e con dati secondo cui meno del 30 per cento delle aziende familiari supera il terzo passaggio generazionale, preparare un piano di successione risulta prioritario per i family business. Ecco qualche elemento per anticipare il cambiamento.

POSIZIONAMENTO DEI FAMILY BUSINESS. Secondo le rilevazioni Cerved in Italia vi sono 101mila imprese familiari, un modello di business maggiormente presente tra le aziende di minori dimensioni (il 70 per cento delle PMI, contro il 57 per cento delle medie e il 35,6 per cento delle grandi imprese), al Sud e nelle Isole (dove rappresentano il 75 per cento delle imprese contro percentuali comprese tra il 65 per cento e il 68 per cento nel resto del territorio nazionale) e nei settori dell’industria e delle costruzioni (oltre il 75 per cento dei casi).

MOLTI I LEADER ULTRA-SETTANTENNI. In tutto ciò, un aspetto peculiare è la presenza di leader ultra-settantenni (secondo l’Osservatorio AUB, in un decennio sono aumentati dal 17 per cento al 25,5 per cento) il che porta in primo piano il tema del passaggio generazionale, una fase che solo nel 9 per cento dei casi viene effettivamente preparata elaborando un piano di successione, sebbene sia prossimo per il 18 per cento delle aziende familiari italiane e sebbene il 62 per cento dei leader familiari italiani auspichi una continuità nella proprietà e nonostante meno del 30 per cento delle aziende familiari superi il terzo passaggio generazionale (Deloitte, 2019).

COME GESTIRE LA SUCCESSIONE. A supporto di un passaggio generazionale ragionato, a partire dalle best practices sviluppate sul tema, nella letteratura scientifica sono state elaborate ad esempio sei utili building block, che prevedono di [1] avviare le attività preparatorie della successione considerandola un processo obbligato, multi-fase e articolato su un orizzonte pluri-annuale; [2] formare e sviluppare il potenziale erede, anticipandone l’ingresso in azienda; [3] selezionare il successore in modo razionale ed obiettivo, eventualmente coinvolgendo attori terzi e ricorrendo ad una modalità di lavoro in team; [4] chiudere il processo di successione, formalizzando responsabilità e ruoli definiti durante le fasi di trasferimento della leadership, eventualmente anche ricorrendo ad un periodo di collaborazione al vertice tra le due parti; [5] gestire le relazioni familiari con intense e tempestive attività di comunicazione e dialoghi costruttivi, separando le questioni familiari e aziendali; [6] adottare un atteggiamento di apertura nei confronti dei soggetti esterni che potrebbero avere competenze necessarie (Chiesa et al., 2007).

SOPPERIRE ALLE CRITICITÀ DEI MODELLI FAMILIARI. Nonostante la forte presenza all’interno del territorio nazionale, un’analisi dei bilanci mostra che proprietà e governo familiare sono positivamente correlati ad una minor crescita aziendale. Ad esempio, nelle PMI non familiari i ricavi sono mediamente superiori di 800 mila euro e l’attivo supera di 1,4 milioni quello di equivalenti controllate da una famiglia; anche il margine operativo è maggiore per le imprese non familiari, 459 mila euro contro 400 mila. In questi casi, pur producendo dei miglioramenti in termini di fatturato e di attivo, ricorrere ad un amministratore delegato esterno sembra peggiorare le performance in termini di redditività, di cash-flow e sostenibilità dei debiti, probabilmente a causa di un peggioramento dei costi di agenzia legati alla separazione tra proprietà e controllo oppure per i limiti nelle possibilità di attrarre manager capaci o ancora perché la gestione familiare pregressa è stata particolarmente inefficiente (Rapporto Cerved PMI, 2019).

ESSENZIALE CONSERVARE MODELLI CAPACI. Gli aspetti illustrati confermano la necessità di piani di ricambio generazionale e di successori opportunamente preparati, anche per salvaguardare le potenzialità dell’ampia quota aziendale costituita dai family business, che -a causa della pandemia iniziata nel 2020- nel 25-30 per cento dei casi sono a rischio di procedure concorsuali o liquidatorie (XII Osservatorio AUB).

Secondo i dati dell’Osservatorio AUB infatti le imprese familiari concorrono in via prioritaria alla creazione dell’occupazione (+20,1 per cento in sei anni, seguito dal +14,4 per cento delle cooperative e consorzi, il +5,7 per cento delle filiali di imprese estere, il +1,4 per cento delle coalizioni , il -8,7 per cento delle imprese controllate da fondi e il -12,3 per cento delle imprese statali), oltre alla continuità aziendale (tra le prime 100 aziende più antiche al mondo, 15 sono italiane e tra queste 5 sono tra le 10 aziende familiari più antiche tuttora in esercizio). Inoltre, le aziende familiari hanno dimostrato maggior capacità di recuperare la redditività pre-crisi finanziaria e migliorare la solidità, ovvero la spiccata attitudine ad evolversi ed adattarsi a repentini cambiamenti di scenario che sarà certamente necessaria anche ora, in risposta alla pandemia Covid-19.