Post di Graziano Marcuccio, Chief HR Officer di Industrie De Nora – 

La pandemia ha portato nelle aziende una crisi contemporaneamente produttiva, organizzativa e relazionale. Proprio sul fronte dei processi manageriali e degli stili di leadership è emersa impietosamente la differenza d’impatto e di capacità “darwiniana” d’adattamento tra il capo “classico”, epigono tayloriano focalizzato su task e controllo, poco avvezzo a considerare i collaboratori come insieme di competenze, emozioni e bisogni personali; e il leader già “empaticamente modificato”, pronto alla sfida, a navigare nelle incertezze, forte del dubbio, capace di mettere a frutto il tessuto di relazioni e nuance emozionali costruito nel tempo con collaboratori e colleghi.

Il più emblematico catalizzatore della rottura è stato il ricorso esteso e forzoso allo smart working. Celebrato nel recente passato come conquista di civiltà, è stato spesso abusato e distorto, nell’illusione della maggior produttività dei meeting back-to-back, nei quali il capo “classico” si è illuso di potersi smarcare perfino dal pallido simulacro della relazione umana (il convenevole, lo small talk) e infine, più o meno consapevolmente, è naufragato in un continuum operativo, ovattato ma pervasivo, che l’ha inghiottito e portato vicino, o forse oltre, l’invisibile punto di rottura. Con ostaggi i suoi collaboratori.

In molti stanno provando, in modalità e con metriche diverse, a misurare i danni collaterali al “bilancio emozionale” subìto dalle aziende durante la crisi. Ci accontenteremo ancora una volta della diagnostica? Accetteremo supini qualunque statistica vedremo propinarci? O è piuttosto giunta l’ora di alzare lo sguardo e l’orgoglio, e pretendere un altro mondo possibile?

Decenni di dibattito accademico e lavoro delle funzioni “di staff” HR nelle aziende hanno partorito il “topolino” di aver posto l’accento sull’importanza, nei processi valutativi e di sviluppo, anche dei comportamenti e delle emozioni. Un “anche” per definizione ancillare rispetto a sua maestà la Performance, come se quest’ultima fosse disgiungibile dal resto. E senza mai esserci davvero dati la possibilità di contro-verificare se e come, con un altro stile di leadership, la performance stessa e l’esternalità positiva su processi, relazioni, clima, in una parola sulla “sostenibilità”, potessero essere superiori.

È quindi tempo di bilanci. È tempo di chiederci se pretendere di più. L’HR da funzione di staff a leva strategica. Sappiamo già che un’altra leadership è possibile. La abitiamo o la vediamo continuamente nel collega, nel capo, nella funzione accanto. Ma può essere ancora il frutto spontaneo di persone predisposte e sensibili e il lucky effect by chance di buone pratiche orientate (innanzi tutto) al risultato?

Quali sono i tratti emergenti di questa nuova leadership necessaria?

Giocando con l’Inglese, il leader di domani dovrà essere V.I.B.R.A.N.T.E.
V per Visionary, I per Inspirational, B per Bold: i tratti immortali del capo che vede un po’ più in là, che indica la via, che facendo ispira alla performance superiore e, con determinazione e coraggio, la rende tangibile esempio da seguire. L’Ulisse dell’Orazion Picciola di Dante.
R per Resilient: primo adattarsi, contarci, contare per traghettare nella mutevolezza delle forme la continuità dell’essenza, faro per il collaboratore confuso.
A per Accountable: non solo nel senso classico di responsabile del risultato della squadra, ma primariamente di persona a fuoco sulla salute e tenuta di tutti i suoi membri.
N per Nurturer: nel passaggio d’enfasi dal Fare del solid performer, al Far Fare del capo classico, al Far Crescere mentre si fa, sta probabilmente una delle maggiori rotture di paradigma, ancora lungi dall’essere appieno dispiegata nelle nostre aziende.
T per Trustful: la fiducia è la moneta con cui il capo empatico, a differenza del classico, lenisce i problemi della squadra, rinunciando all’idea stessa del “controllo sul task”. Al leader trustful interessa il giusto come e quando il task verrà completato. Interessa il credito di fiducia, che per definizione si dà ex ante, e la ferrea convinzione che questa sarà ripagata: aspettativa auto-realizzantesi, salvo buon fine.
E per Ethical: se la fiducia è la moneta, l’Etica è la benzina cha anima la passione del capo che verrà per la persona, e la bussola che lo orienta a fare la cosa giusta di fronte a qualunque sfida un futuro caotico e incerto ci fornirà, a prescindere dalla ragion di stato.

Al sedimentarsi delle polveri della crisi, l’HR potrà tornare nel suo pied-à-terre organizzativo, splendido e ininfluente; oppure decidere che la sfida per il leader che emerge vada combattuta, in prima linea, qui e adesso. Un new normal per il quale vale la pena battersi.