L’autore del post è Massimo De Nardi, commercialista a Treviso; si occupa prevalentemente di consulenza d’impresa (continuativa, analisi di bilancio e operazioni straordinarie) e di contenzioso tributario – 

Nell’ambito dell’analisi economico-finanziaria è noto l’adagio “cash is king”, con ciò intendendo che un buon risultato economico non è di per sé sufficiente a garantirne uno complessivamente adeguato alla sopravvivenza e, auspicabilmente, al prosperare di una azienda. Il concetto è senz’altro vero ed è pure intuitivo in quanto, senza liquidità, non è possibile far fronte alle proprie obbligazioni di qualunque natura esse siano: retribuzioni al personale dipendente, fornitori commerciali, istituti finanziari, imposte, ecc. Tuttavia, in caso di carestia, il Re da solo può bastare a salvare le Pmi?

In questo drammatico periodo, a causa dell’emergenza da “Covid-19”, lo Stato ha dovuto sospendere l’esercizio di moltissime attività d’impresa, in particolare quelle nel cui ambito operativo è più facile intrattenere “contatti sociali” quali esercizi aperti al pubblico ed attività commerciali in genere; nonostante il personale delle aziende manufatturiere, quanto meno nelle aree funzionali diverse da quella “amministrativa”, abbia per ragioni fisiologiche un maggiore distanziamento e una conseguente esposizione al rischio di contagio inferiore (si pensi, molto semplicemente, ad un cantiere edile o ad un’azienda metalmeccanica), ad una parte non trascurabile di queste è stata comunque inibita la regolare prosecuzione.

Le maggiori associazioni di categoria, consapevoli dell’enorme rischio di blocco dei pagamenti che i provvedimenti restrittivi avrebbero (ed hanno) comportato, si sono affrettate nel cercare di sensibilizzare i propri rappresentati al fine di evitare strumentalizzazioni e suggerire di dare seguito regolarmente al proprio piano dei pagamenti. Le aziende, tuttavia, sono “organismi” il più delle volte vocati al mantenimento (solo) della propria esistenza e in moltissimi casi, conseguentemente, è stato deciso di interromperlo, ingenerando nel sistema quello che è stato definito anche “liquidity crunch” (diverso dal più noto “credit crunch”, che invece si attaglia all’ambito del sistema del credito professionale).

Per anticipazione e reazione, le istituzioni sono “corse ai ripari” su più fronti e in linea teorica – perché la disponibilità effettiva in molti casi non si è ancora vista – anche abbastanza prontamente (cassa integrazione allargata a tutte le fattispecie, sostegno al reddito per altre categorie di lavoratori, facilitazioni finanziarie, blocco dei licenziamenti, ecc.); tuttavia, sembra che sul fronte dell’alleggerimento dei costi aziendali non sia stato fatto quanto necessario, molto probabilmente in conseguenza dei vincoli di bilancio imposti dall’essere Paese membro UE ma, si ritiene, anche per una sottovalutazione delle conseguenze economiche (e patrimoniali) sui bilanci della crisi in atto che è stata solo in parte mitigata dall’allentamento delle previsioni del codice civile con riferimento alla prospettiva di continuità aziendale ed al “livello di guardia” del patrimonio netto.

Conseguentemente, sono state adottate misure vieppiù indirizzate a consentire un recupero di liquidità tramite il canale bancario il quale, maggiormente garantito dunque più predisposto ad erogare, dovrebbe (e dovrà) sopperire alle drammatiche conseguenze (finanziarie) del “lockdown”. Non è tuttavia sfuggito il limite intrinseco di tali misure, lato istituzioni, ad un approfondimento proposto da alcuni studiosi di Banca d’Italia, i quali hanno sollevato la complessa tematica della sostenibilità futura del debito “offerto” alle imprese in una situazione nella quale i costi operativi continuano ad incidere sull’equilibrio economico delle imprese; pertanto, viene – a giudizio di chi scrive correttamente – suggerito un intervento diretto da parte dello Stato al fine di compensare ancorché parzialmente la perdita di volume d’affari in contestuale presenza di rigidità dei costi operativi (in particolare fissi).

Si tratta quindi di approcciare e gestire un “caso da manuale” di rischio operativo, nel quale le strutture più rigide (quindi con un livello di costi fissi superiore) sono più lente ad adattarsi al nuovo contesto e per questo in conseguenza di un crollo dei ricavi tendono ad entrare più rapidamente nell’area al di sotto del cosiddetto “break even point” o “punto di pareggio”. La “finanza tampone/ponte”, in un simile ambito, può servire ed anzi è utilissima a supportare l’emergenza in atto per le Pmi ma non può sopperire al danno permanente rilevato a conto economico (ed anche a patrimonio netto) e quindi va integrata, senza attendere le eventuali ancorché auspicabili misure “statali”, con una pronta valutazione delle scelte che possono impattare sulla struttura dei costi oltre che sull’eventuale modificazione del modello di business prospettico.

Beninteso, più è ampia e articolata la struttura operativa fissa di una Pmi più è possibile agire, anche efficacemente, con azioni di riduzione della medesima, ma ciò richiede tempo e tempo in questo contingente momento non ce n’è molto. Inoltre, la riduzione non necessariamente può rivelarsi opportuna in quanto la stessa crea una “frattura” significativa sull’elasticità dell’azienda a rispondere a variazioni della domanda e, pertanto, in caso di rapida uscita da questa crisi si metterebbero a repentaglio quote del relativo mercato di riferimento.

Come se ne esce?

Evidentemente, nessuno possiede la sfera di cristallo e dunque non resta che ipotizzare e contrapporre diversi scenari operativi a diversi scenari di mercato e indirizzare la propria strategia anche di eventuale “downsizing” affidandosi alla sensibilità dell’imprenditore e/o del management, tenendo sempre a mente, comunque, che le crisi causano dei problemi ma creano anche delle opportunità.

Twitter @denardimax