Eventi come il coronavirus rappresentano rischi “low-probability, high-impact“, spesso chiamati eventi “cigno nero” o in maniera più elegante, eventi Six-sigma (intendendo l’estremo della coda di una distribuzione teorica di probabilità). Tuttavia, è proprio in considerazione delle attuali circostanze che ci si rende conto di come la percezione del rischio spesso venga sottovalutata o nella sula probabilità di accadimento o nel suo potenziale impatto; sovente in entrambi. Nel mese di gennaio al centro della Risk Agenda c’era il dibattito sui rischi connessi al “climate change”, come più volte sottolineato dal World Economic Forum. Anche i rischi sanitari connessi all’inadeguatezza del sistema sanitario ed il rischio di nuove pandemie erano stati inclusi nell’indicatore Smart, tuttavia il coronavirus ci ha trovato totalmente impreparati.

Questo perché spesso non si comprende appieno l’importanza di adottare un approccio “full risk management”. La reale entità delle conseguenze del Covid-19 sul nostro tessuto socio-economico si potrà, forse, valutare in maniera completa almeno tra un anno. Detto questo, è utile ragionare valutando diversi scenari con ipotesi di “stress test” in quanto la stima della probabilità di accadimento di eventi estremi, come questo, sarà sempre piccola, qualsiasi modello intendiamo adottare, e questo tende – complessivamente – a sottovalutare impatti rilevanti e in ultima analisi il rischio connesso agli eventi analizzati.

Analisi di business risk

Covid-19 è innanzitutto un’emergenza umanitaria che ha raggiunto livelli tali da essere stata definita, dall’OMS, una “pandemia”. Non dobbiamo dimenticarci che la “top priority” rimane quella di salvare vite umane e di sconfiggere il virus con lo sviluppo di un vaccino. Ognuno deve fare la sua parte. Questa analisi, però, ha lo scopo più modesto di fornire un’analisi di approfondimento degli impatti sul business derivanti dal Covid-19 per aiutare i decision-makers nelle proprie valutazioni. Oltre all’emergenza umanitaria, sussistono implicazioni di carattere economico sia sul business sia per il lavoro. È importante dunque focalizzare come le organizzazioni possano rispondere a queste sfide al fine di proteggere le proprie persone e poter continuare ad operare in situazioni di incertezza.

Global Risk

La prima riflessione da fare riguarda la consapevolezza che sia nei ragionamenti di business sia in quelli riguardanti la nostra vita quotidiana, dobbiamo considerare i global risks ed i macro-trend in corso come variabili importanti per le nostre decisioni.

Poco prima dello scoppio dell’emergenza Covid-19, proprio su queste pagine, presentavamo il nuovo livello dello Smart Bubble Risk Index, che registra il livello record di rischio globale in aumento di oltre il 20% rispetto ai livelli registrati nel 2017. La composizione dell’indice è rappresentato da “bolle” tanto più grandi quanto più incidono sul livello di rischio.

Fig. 6 Andamento storico del Bubble Risk Index 2020

La mancanza di un’azione coordinata, come scrivevo a metà gennaio scorso, rappresenta la principale preoccupazione per tutti gli stakeholders. Circostanze estreme, rappresentate da emergenze come questa del coronavirus, pongono in serio dubbio il grado di resilienza dei nostri sistemi. Per questo è necessario perseguire una soluzione multilaterale con un approccio di risk management, al fine di contenere gli effetti avversi sul tessuto socio-economico. Le misure concertate, peraltro, sono fondamentali per scongiurare il rischio del “contagio di ritorno”.

Risk Assessment

Prima di tutto occorre individuare i diversi aspetti di rilievo e di impatto di cui i business decision-makers devono tener conto, in ambito strategico e, soprattutto, con riferimento a questo particolare contesto di crisi. In prima approssimazione possiamo affermare che, per il business, si tratta di una crisi di domanda e di offerta.

Con riguardo alle implicazioni di business in Cina possiamo evidenziare i seguenti punti di attenzione:

Con riferimento al nostro Paese, va ricordato che Banca d’Italia ha tagliato le stime di crescita del PIL dell’Italia dello 0,3%, mentre Confesercenti ha stimato, in prima approssimazione, una discesa dei consumi di circa 3,9 miliardi di Euro. Sono anche attesi cambiamenti dello stile di consumo, al momento è difficile poter anticipare gli effetti complessivi del Covid-19 sulla nostra economia, probabilmente tra due settimane avremo un quadro maggiormente più chiaro. Risulta tuttavia interessante avviare una riflessione, soprattutto in ottica di risk management, per poter essere pronti ad affrontare le nuove sfide del business non appena si ripartirà.

Gli impatti di business per l’Italia riguarderanno diversi settori, come illustrato nella seguente tabella:

Dal punto di vista dei rischi specifici consideriamo i seguenti:

Sul fronte del mercato liquido stiamo assistendo ad un fronte movimento di “repricing” con un chiaro segno di “risk-off” come testimoniato da 1) forti spostamenti al ribasso del mercato azionario globale; 2) Discesa dei rendimenti delle obbligazioni sovrane e forte ampliamento degli spread creditizi; 3) Apprezzamento valute considerate «rifugio» come Yen; 4) Forte apprezzamento ORO e caduta delle quotazioni del Petrolio, quest’ultimo può rappresentare un segnale pericoloso per l’economia americana. La tabella qui di seguito illustra le dinamiche dei punti sopra richiamati:

Fonte: Economist

ANALISI PER SCENARI

Un approccio più maturo di risk management, con particolare riferimento a contesti “estremi” come questo, prevede l’utilizzo di analisi di scenario quale strumento di discussione per le strategie di business. Riproponiamo qui di seguito tre macro-scenari, come esempio di ciò che si sarebbe dovuto fare in ottica di risk management prima e non a posteriori come crisis management.

Scenario 1: Ripresa veloce

Ipotesi
•Risposta dei sistemi sanitari pubblici efficace sostanzialmente quanto in Cina.
•Stagionalità del virus.
•Tasso di mortalità simile a quello dell’influenza comune/vaccino.
•Impatti a livello socio- economico localizzati.
•Forte reazione da parte dei consumatori con iniziale calo di domanda aggregata.
•La forza lavoro cambia abitudini e modalità (smart working) ma l’attività riprende in un lasso di tempo congruo.

Impatti
•La ripresa Cinese sarà quasi del tutto completa entro il Q2.
•C’è un effetto rebound della domanda aggregata da parte dei consumatori dopo il calo avutosi della fase di picco del virus.
•Le economie di Stati Uniti ed Europa soffriranno un impatto negativo fino alla fine del Q1.
•Altre economie mondiali subiranno rallentamenti nel Q1 con qualche caso fino al Q2.

Scenario 2: Rallentamento Globale

Ipotesi
•Risposta dei sistemi sanitari pubblici non efficace come in Cina.
•Stagionalità del virus.
•Tasso di mortalità è in generale più alto rispetto a quello della comune influenza e non si trova un vaccino o trattamento efficace in breve tempo.
•Impatti a livello socio- economico in Europa e Stati Uniti con diffusione in Africa, India e altre aree.
•Grosso cambiamento nelle abitudine quotidiane della popolazione con riferimento lavoratori, consumatori, etc.

Impatti
•La ripresa Cinese è quasi del tutto completa entro il Q2.
•Le economie di Stati Uniti ed Europa soffriranno un impatto negativo anche nel Q2 mentre altre economie avranno impatti variabili a seconda della risposta del loro sistema sanitario.
•Alcuni settori come aviation, sanitario, etc saranno fortemente colpiti in seguito all’andamento fortemente negativo della stagione estiva.

Scenario 3: Recessione Globale

Ipotesi
•Risposta dei sistemi sanitari pubblici non efficace come in Cina.
•Il virus non è stagionale ed il suo indice di trasmissione non cala con l’inizio della primavera e le alte temperature.
•Tasso di mortalità molto più alto rispetto a quello della comune influenza per caratteristiche del virus e/o risposte dei sistemi sanitari insufficienti.
•I casi di nuovi contagiati continuano ad aumentare, nonostante le misure di contenimento del virus, sia nel Q2 che nel Q3.
•Grosso cambiamento nelle abitudine quotidiane della popolazione con riferimento lavoratori, consumatori, etc.

Impatti
•La ripresa Cinese è quasi del tutto completa entro il Q3.
•Ci sarà una recessione globale che riguarderà tutte o quasi le economie mondiali.
•L’indice di fiducia dei consumatori non tornerà a livelli pre-virus per tutto l’anno o oltre.
Per i primi due scenari si può tracciare una stima dell’impatto sul PIL, a partire dallo scenario “base”, nelle diverse aree globali, come illustrato ad esempio nella seguente figura a cura di The Smart Institute, il think tank della business community italiana. Lo scenario base era quello pre-crisi:

Certamente l’elemento principale riguarda il perdurare dell’emergenza e la risposta dei diversi Paesi, come sottolineato da Francesco Bruno, per un effettivo contenimento del contagio e per assicurare al sistema economico le condizioni necessarie per recuperare. In questo è fondamentale l’interazione virtuosa della politica monetaria e della politica fiscale.

Certamente è necessario agire sui settori da primi oggetto della crisi, fino ad ora il mondo ha percepito l’Italia come rischio contagio, con impatto immediato sul turismo e sulle intenzioni di acquisto.

Dobbiamo prepararci ad una contrazione della domanda privata che, si auspica, venga compensata con aumento domanda pubblica infrastrutturale.

Cosa possiamo fare?

Utilizzare le competenze di risk management, sia quelle degli uffici a ciò preposti, sia quelle diffuse in azienda per sviluppare scenari e piani di azione per fronteggiare la presente crisi: intuito, flessibilità e rapidità di analisi e di azione saranno elementi chiave per minimizzare gli impatti negativi e profittare delle opportunità che si apriranno. Sono doti per le quali l’Italia, per cultura e per struttura, eccelle.

Per il futuro, invece, mettere in sicurezza il proprio business, utilizzando il risk management in chiave prospettica raggiungendo livelli maggiori di creazione di valore. Non si tratta di produrre più “carta” ma di sviluppare e valorizzare una più moderna “cultura del rischio”.  Chi invece considera ottusamente il risk management solo come un centro di costo, dopo le dot com, le torri gemelle, i subprime, oggi il Covid-19, sarà messo in ginocchio, in uno qualunque dei prossimi 10 anni, dalla prossima emergenza, locale, settoriale o globale. Su questi temi, invece, l’Italia sia per cultura generale sia per quella di business ha margini da recuperare.

Non si tratta di produrre più “carta” ma di sviluppare e valorizzare una più moderna “cultura del rischio”.

Twitter: @pasqualemerella