L’autore del post è Maurizio Quarta, managing partner di Temporary Management & Capital Advisors – 

Primo: le imprese devono metabolizzare il concetto che un dirigente, pur se con esperienza nella grande impresa, può fornire competenze strategiche anche per una azienda di piccole dimensioni. Secondo: i manager dovrebbero avvicinarsi maggiormente alle Pmi, imparando a comunicare in modo chiaro quali benefici le aziende potrebbero trarre dal loro inserimento, anche temporaneo.

Questi due concetti hanno rappresentato l’ideale filo conduttore del convegno AIDP ANDAF su “Temporary e Fractional Management per PMI e start up” tenutosi recentemente a Milano, con il contributo di AISOM, BFF Banking Group e Temporary Management & Capital Advisors. L’evento ha preso spunto dal lavoro di due gruppi interregionali costituitisi in AIDP e ANDAF dedicati ad approfondire il tema dello sviluppo delle PMI attraverso l’iniezione di competenze manageriali. Interessante e importante la pluralità di regioni rappresentate: Lombardia, Liguria, Triveneto, Emilia Romagna, Lazio, Umbria, Campania, Basilicata, Puglia, Sicilia, Piemonte.

Un inquadramento generale sul rapporto temporary/fractional management e PMI

Conoscenza dello strumento
La conoscenza che le PMI hanno del Temporary Management (TM) è cresciuta nel tempo ed è oggi ad un buon livello: l’indagine sul TM del 2015 (progetto congiunto tra Leading Network e IIM-Institute of Interim Management Italy), rivela che il 60% delle aziende più piccole (sotto i 20 milioni di fatturato) lo conosce. Di pari passo con la conoscenza, cresce anche l’utilizzo che si assesta intorno al 10-12% a seconda delle classi di fatturato. La ricerca citata fornisce riscontri positivi anche nel caso delle aziende molto piccole: nella fascia tra 2 e 5 milioni di euro di fatturato, infatti, la conoscenza dello strumento è pari al 63% con un utilizzo pari all’8%, soprattutto per progetti di lunga durata (es. 24 mesi), ma gestiti a tempo parziale.

Quali sono le aree funzionali di maggior utilizzo
L’imprenditore tende a vedere e a privilegiare quelle con un più immediato impatto sul conto economico (es. supply chain, produzione, area commerciale), mentre esistono due aree, risorse umane e finanza, in cui sarebbe possibile generare rilevanti risparmi e ritorni di efficienza con interventi a tempo parziale e mirati su specifici obiettivi. Su queste aree, è necessario un grande lavoro di stimolo nei confronti dell’imprenditore: sulla finanza, per fargli superare l’ostacolo, soprattutto psicologico, legato al fatto di dare accesso ai propri conti – e non tocchiamo il tasto delicato del rapporti con gli altri professionisti presenti in azienda, e sulle risorse umane per fargli comprendere il valore economico di una loro gestione in chiave professionale.

Cosa si intende con il termine fractional management?
Il fractional è in realtà solamente una particolare declinazione del Temporary Management nata sulla spinta della domanda da parte di organizzazioni molto piccole (es. sotto i 5 milioni di fatturato), per le quali il classico temporary manager full time potrebbe risultare ridondante, sia in funzione dei tempi che dei costi. Viene spesso utilizzato anche in aziende relativamente più grandi (es. fino a 20 milioni o a partire da 100-150 dipendenti) per alcune funzioni di staff che necessitano di una guida operativa (es. soprattutto Risorse Umane, ma anche Finanza) specie in fasi di crescita e sviluppo accelerato.

Similarità e differenze con il Temporary Management già utilizzato dalle PMI?
Gli attori sono sostanzialmente gli stessi: le caratteristiche di base del Fractional Manager sono esattamente le stesse del Temporary Manager.

Nei mercati stranieri sono le stesse società di temporary che gestiscono anche interventi di fractional nell’ottica di fornire al cliente la migliore soluzione possibile in funzione della sua tipologia e dei suoi bisogni specifici, partendo da un bacino di manager che è sostanzialmente lo stesso. Infatti, non si tratta di qualcosa di realmente nuovo: all’estero, specialmente in USA, viene utilizzato dagli anni novanta, ma anche in Italia le nostre prime esperienze risalgono al 2006. Addirittura in USA, al termine fractional viene ormai sostituito il termine part time management. La novità per l’Italia è più che altro mediatica, dato che negli ultimi tempi se ne parla in maniera esplicita molto più che in passato, grazie ad esempio anche al contributo di Andrea Pietrini.

Benefici per l’azienda utilizzatrice
Competenze, competenze, competenze!
Per la piccola impresa è infatti uno strumento ideale per portare in casa competenze di alto livello non altrimenti disponibili, a costi accessibili, con il risultato di accrescere le capacità delle persone già operanti in azienda, che alla fine di un intervento saranno in grado di fare le stesse cose meglio di prima oppure di farne di nuove.

Vediamo cosa di un progetto hanno raccontato imprenditore e manager che hanno avuto modo di operare assieme.

BONOMI – FRACTIONAL HR

Parla Silvia Bonomi, consigliere di Bonomi Spa: “Ci troviamo in provincia di Verona a circa 1000 mt di altitudine sui monti Lessini e da anni realizziamo prodotti da forno quali sfogliatine, amaretti frolle e savoiardi sia con il marchio Forno Bonomi sia come copacker. Oggi in azienda sono presenti sia la seconda generazione ovverosia mio papà Renato e i suoi fratelli Fausto e Dario sia la terza generazione i miei fratelli, i miei cugini e io. … Prima che iniziassimo a collaborare con Francesco e il suo studio, possiamo dire di non aver mai avuto una vera e propria funzione HR, così come si è soliti intenderla. C’è sempre stato un bravissimo responsabile amministrativo che ha curato tutta la parte di gestione del personale a livello operativo”,

Tre le leve su cui ha lavorato il fractional manager, Francesco Menegalli: “La parte più importante … riguarda la comunicazione, e la prima attività che si deve considerare quando si vuole migliorare la comunicazione è ascoltare. Abbiamo quindi cercato di calarci nella realtà dell’impresa e nella cultura aziendale, di ascoltare i lavoratori e la dirigenza e di capire dove e perché la comunicazione era inefficace. Un secondo strumento importante su cui abbiamo fatto leva è stata la revisione delle politiche premiali. L’azienda non era dotata di un piano premiale sistematico e organizzato, e i benefit venivano gestiti in maniera informale. Infine, abbiamo iniziato un percorso di mappatura e sviluppo dell’organizzazione, fatto di organigrammi, analisi delle posizioni, di procedure, ma soprattutto di bilancio delle competenze, per consentire all’azienda di conoscere se stessa e capire quali competenze ha e quali deve sviluppare o cercare sul mercato”.

Sui benefici per l’azienda: “C’è sicuramente un vantaggio economico, ma oltre a questo per noi è stata importante la flessibilità. Avere a disposizione una figura di questo tipo ci ha consentito di affrontare diversi temi in tempi rapidi, concentrando le risorse di volta in volta su progetti chiave in maniera flessibile e veloce.”

CHARGET – FRACTIONAL HR

Parla Francesca Caricato (CFO e Board Member di Charget) L’azienda opera nel settore fast fashion (pronto moda femminile) con 25 punti vendita ubicati nel Centro Nord Italia, generando un fatturato di circa 10 milioni e occupando 70 dipendenti. Tipica PMI di matrice familiare, in cui la famiglia proprietaria esprime l’Amministratore e tutti i ruoli chiave della struttura organizzativa.
D. Perché ha scelto di far ricorso un HR Temp?
Era il momento giusto nella storia della nostra azienda di far entrare un professionista che l’aiutasse a crescere creando metodi e supportando le risorse più junior
D. Quali sono stati i vantaggi immediati di questa scelta?
Avere a disposizione quotidianamente una serie di competenze tecniche senza dover chiamare ogni volta il legale
D. E quali più lungo termine?
Aver dato ordine e sistema all’attività e aver creato un rapporto di fiducia e collaborazione anche su temi di business e gestione aziendale

Secondo Carlo Dalla Valle, il fractional manager che ha gestito il progetto, “l’intervento ha creato valore per l’azienda; nel suo svolgimento sono peraltro emersi alcuni elementi critici, tipicamente rilevabili in contesti piccoli e di matrice familiare, che hanno richiesto particolare sensibilità e sagacia nella lor gestione e trasformazione in fattori di positività quali ad esempio la distanza culturale tra background del temporary manager e realtà aziendale con la conseguente necessità di comprensione e adattamento agli stili di leadership esistenti. La classica domanda: Fino ad ora ho deciso da solo, perché adesso dovrei cambiare? Superamento del carattere familistico/amicale presente nella maggior parte delle relazioni professionali”.

CONER COSTRUZIONI – FRACTIONAL CFO 

Il caso è stato presentato da Roberta Pellegrini (Socia e Amministratore) e Cristina Ceccato, la fractional manager che ha seguito il progetto.

La principale attività di Coner Costruzioni S.r.l. è la costruzione di carpenteria metallica medio / pesante, il relativo montaggio e il montaggio di carpenteria fornita da terzi. Nel corso degli anni l’azienda ha trovato un suo preciso collocamento tra le più importanti aziende di costruzione e montaggio di fabbricati industriali, ponti, viadotti e grandi opere realizzate in tutto il territorio nazionale e all’estero.

Diverse le aree dell’azienda toccato dall’intervento, di cui ne sono state citate solo alcune:
– riorganizzazione della struttura amministrativa
– revisione dell’organigramma aziendale
– predisposizione del budget economico e finanziario di commessa
– predisposizione del cash flow previsionale
– spostamento di attività gestite esternamente all’interno dell’azienda
– creazione del modello per il controllo di produzione e di magazzino

A più riprese durante tutto il convegno è stata sottolineata l’importanza del fare cultura sia tra gli imprenditori che tra i manager: di ciò hanno diffusamente parlato Laura Torretta e Elga Corricelli, del gruppo di lavoro AIDP.

“Partiamo dal fatto che nel family business le relazioni personali e professionali sono spesso sovrapposte ai vari livelli, ci sono relazioni parentali ma anche frequentazioni amicali al di fuori del lavoro nella comunità territoriale dove ha sede l’azienda. Per questo occorre recuperare ‘la giusta distanza’ , portare struttura e processi, qualificare e riconoscere ruoli, competenze e valore. Le organizzazioni sono sistemi e evolvono in modo sostenibile se rispettano alcuni ordini: inclusione di tutti, rispetto delle radici e delle tradizioni, equilibrio negli scambi  transazionali. I nodi e snodi del sistema tra soci titolari, tra titolari e capi presenti, tra imprenditori e nuovi manager, tra capi e manager e collaboratori è la chiave di volta per capitalizzare il passato e riprogettare il futuro. Le abilità di counseling sistemico relazionale e i progetti di trasformazione positiva supportano la generazione di senso comune per tutti, abilitano e mobilitano le risorse, sviluppano ben-essere personale, professionale, organizzativo  e si diffondono in tutte le relazioni”.

Soprattutto è stato sottolineato il tema della distanza culturale tra manager provenienti da contesti medio grandi e collaboratori cresciuti in contesti piccoli o poco più: come ridurla? “È importante lo sviluppo di coaching skills da parte di manager usciti da grandi aziende per far crescere la relazione in questi nuovi contesti: accendere la chimica positiva con leadership positiva, più noi e più capacità di essere al servizio della mission condividendo i propositi della proprietà”.

Per approfondimenti e commenti mq@ioim.it