L’autore di questo post è Maurizio Quarta, managing partner di Temporary Management & Capital Advisors –

Gli imprenditori medio-piccoli sono sempre più attratti dalla flessibilità gestionale offerta dal temporary management (di seguito TM), ma al contempo ancora un po’ confusi sulle sue corrette modalità di utilizzo. Alla base di questa attrazione sta l’esigenza, soprattutto da parte delle piccole e medie strutture di matrice familiare, di guadagnare competitività in un contesto sempre più esposto alla concorrenza internazionale, spesso però con l’handicap di un limitato capitale umano e manageriale.

Per queste aziende, il ricorso al TM ha quindi l’obiettivo di acquisire nuove capacità e competenze manageriali che diventino la molla e l’acceleratore del processo di cambiamento: in questo senso il TM è uno strumento ideale per portare in casa competenze di alto livello, non altrimenti disponibili, a costi accessibili, con il risultato di accrescere le capacità delle persone già operanti in azienda, che alla fine di un intervento saranno in grado di fare le stesse cose meglio di prima oppure di nuove. Come mettersi in casa il conduttore di un treno che, come tale, deve guidarlo rispettando gli scambi e fermandosi alle stazioni, ma che al contempo, con il treno in corsa, deve smontarlo, assemblarne uno nuovo e più performante, insegnando come guidarlo ad un conduttore più junior (e meno costoso per l’azienda nel lungo periodo).

La conoscenza che le PMI hanno del TM è cresciuta nel tempo ed è oggi ad un buon livello: l’indagine sul TM del 2015, guidata da chi scrive e frutto di un progetto congiunto tra Leading Network e IIM-Institute of Interim Management Italy, con il supporto istituzionale di GIDP, Manageritalia e L’Impresa, rivela che il 60% delle aziende più piccole (sotto i 20 milioni di fatturato) lo conosce.

Non solo: anche ben conosciuti sono gli aspetti tecnici e operativi legati agli incarichi, quali la possibilità di utilizzare fondi interprofessionali (46%) per finanziare in parte progetti di TM e voucher, in questo momento soprattutto quelli legati alle tematiche di internazionalizzazione: in quest’ultimo caso sono ritenuti non solo utili (87%), ma addirittura importanti per l’avvio del progetto stesso (59%).

Di pari passo con la conoscenza, cresce anche l’utilizzo che si assesta intorno al 10-12% a seconda delle classi di fatturato.

Come viene utilizzato il TM
In larga misura per interventi di “ottimizzazione” funzionale: nelle aziende di matrice imprenditoriale e familiare è oggettivamente difficile che sulle scelte strategiche e sulla gestione generale l’ imprenditore accetti di delegare in maniera sostanziale le proprie prerogative ad un manager “di passaggio”. Esiste inoltre una forte unitarietà e promiscuità di gestione tra interessi familiari e interessi dell’azienda, che l’ imprenditore mal gradisce siano conosciuti o addirittura gestiti da manager esterni. Salvo ovviamente che una soluzione di TM venga generata da pressioni esterne all’ impresa (es. le banche nel caso di crediti a rischio o di concessione di finanziamenti oltre la norma).

L’ “ottimizzazione funzionale” si rivela quindi essere il tipo di intervento su cui meno pesano i vincoli di natura culturale: infatti nelle PMI le risorse umane “chiave” hanno in genere un’ elevata anzianità aziendale, e, spesso cresciute con l’ azienda stessa, possono mostrarsi e sentirsi inadeguate a gestire situazioni sempre più complesse, finendo col creare situazioni di tensione personale e nell’organizzazione.

Ci sono aree in cui più di altre può rivelarsi necessario ricorrere al supporto di un manager che operi da vero e proprio coach del manager presente in azienda: l’imprenditore, però, tende a vedere e a privilegiare quelle con un più immediato impatto sul conto economico (es. supply chain, produzione, area commerciale). Viene generalmente attribuita bassa priorità a risorse umane e finanza, aree in cui sarebbe peraltro possibile generare rilevanti risparmi e ritorni di efficienza con interventi a tempo parziale.

L’indagine citata evidenzia un parziale livello di insoddisfazione tra le aziende più piccole (fascia 5-20 milioni). Sicuramente il problema non nasce da una cattiva comprensione del TM e delle sue finalità, ma si palesa invece quando si tratta di mettere in essere le condizioni “ragionevolmente ottimali” per avviare un progetto (vedi sotto). Questo perché ci si scontra con la “pancia” dell’imprenditore, che spesso ne contraddice la “testa”. A ciò si aggiunga che le PMI sono in genere poco abituate a “comprare” manager in generale e temporary manager in particolare.

Vediamo in sintesi quali sono le condizioni di base da rispettare affinché un intervento di TM possa avere successo.

Consenso soci operativi
È altamente sconsigliabile avviare un progetto di TM in presenza del dissenso di anche uno solo dei soci operativi, che potrebbe facilmente mettersi di traverso e fare fronda (es. negando o ritardando l’accesso a informazioni chiave)..

Deleghe e poteri
Usare il TM per gestire e risolvere problematiche di gestione senza fornire il manager delle adeguate deleghe operative significa dotarsi di un’arma spuntata e inefficace, e alla lunga anche demotivata.

Contesto organizzativo e comportamenti
Attenzione a non delegittimare il manager con atteggiamenti e comportamenti, anche apparentemente non rilevanti. Al contrario, il ruolo del TM va continuamente “ricordato” alle persone dell’azienda, soprattutto a quelle abituate per anni ad interfacciarsi direttamente con l’imprenditore.

Allo stesso modo, non devono esistere compromessi “organizzativi” per preservare aree di potere di membri della famiglia/soci palesemente non idonei e potenzialmente nella condizione di essere da ostacolo al progetto.

Creare una situazione di mutua comprensione con il manager
Prima quindi di avviare un progetto di TM ad una PMI, è necessario aver chiare tutte le dinamiche che un simile discorso va ad innescare e che tutte le parti coinvolte devono saper apprezzare e considerare, soprattutto i manager che spesso hanno un background culturale costruito nell’ambito di imprese più grandi e manageriali.

In fase preliminare bisogna lavorare per ottenere una condivisione e un’accettazione reciproca di ruoli, valori e motivazioni.

Soprattutto, da parte del manager è vitale comprendere le sottili relazioni che intercorrono tra i tratti personali dell’imprenditore (valori e motivazioni soprattutto) e la sua creatura-impresa (strutture, processi, modalità operative).

Per questa tipologia di aziende, al fai-da-te spesso praticato sarebbe forse preferibile l’accompagnamento da parte di una società specializzata, proprio per ovviare in partenza ai problemi sopra evidenziati.

Per approfondimenti: www.temporary-management.com

Gruppo LinkedIn: International Interim & Temporary Management