Per decenni, la gestione dei progetti si è basata su un paradigma solido e inossidabile: il triplo vincolo: scopo, tempi e costi. Questi sono da sempre i tre pilastri su cui si è fondato il successo o il fallimento di qualsiasi iniziativa, o almeno la sua valutazione nell’immediato e breve termine. Tuttavia, soprattutto in quest’epoca di rapida evoluzione, tale metrica rischia di diventare obsoleta e di costituire il vero limite per chi realizza progetti. Un limite all’innovazione, un ostacolo evidente nella valutazione del rischio, un freno al guardare oltre e sviluppare la propria competitività nel lungo termine.

I progetti e i limiti del triplo vincolo

Il triplo vincolo impone una visione strettamente operativa e spesso miope. Si tratta di criteri che misurano l’efficienza del lavoro nell’immediato, ma non l’efficacia di quanto realizzato nel lungo periodo. Prendiamo ad esempio il progetto della Sydney Opera House: un disastro in termini di gestione tradizionale. Iniziato nel 1959 con un budget stimato di 7 milioni di dollari australiani e previsione di completamento in 4 anni, è stato completato solo nel 1973 e con un costo finale di 102 milioni. Tempi e costi fuori controllo, scopo evoluto nel tempo. Eppure, oggi è un’icona globale, simbolo culturale e motore economico per la città di Sydney, generando un valore incalcolabile.

Ulteriore problema legato al triplo vincolo è la difficoltà di approvare progetti che, in termini di costi e rischi iniziali, non sembrano profittevoli. Una logica conservativa che soffoca l’innovazione e impedisce investimenti strategici con un potenziale valore a lungo termine. Ad esempio alcuni investimenti in energie rinnovabili che richiedono capitali iniziali elevati e tempi di ritorno sull’investimento abbastanza lunghi. Tuttavia, il valore ambientale, sociale ed economico generato nel lungo periodo sarebbe evidente. In questo caso concentrarsi solo su costi e rischi iniziali rallenta l’importante obiettivo della transizione energetica.

Verso un nuovo paradigma: la centralità del valore nei progetti

Un parametro di valutazione dei progetti al quale dare maggior peso dovrebbe essere il valore generato per persone, comunità e organizzazioni. Se il triplo vincolo misura il “come” del progetto, il valore rappresenta il suo “perché”. In questa prospettiva, il successo non è determinato solo dall’aderenza a piani predefiniti e costi preventivati, ma dall’impatto positivo generato nel breve e soprattutto nel lungo termine. Ciò include:

• – Valore Economico: es. ritorno sull’investimento, crescita del PIL, creazione di posti di lavoro, ecc.
• – Valore Sociale: es. inclusione, miglioramento della qualità della vita, benefici per le comunità, ecc.
• – Valore Ambientale: es. sostenibilità, riduzione dell’impatto ecologico, resilienza climatica, ecc.
• – Valore Innovativo: es. sviluppo tecnologico, spinta alla ricerca, evoluzione culturale, ecc.

Un esempio contemporaneo è Tesla. L’azienda ha affrontato e (in parte) superato innumerevoli sfide legate a costi, tempi e obiettivi tecnici. Tuttavia, ha ridefinito l’industria automobilistica e il concetto stesso di mobilità sostenibile, generando un valore che va ben oltre le metriche tradizionali, e questo è vero indipendentemente dal futuro dell’auto elettrica e da valutazioni più tecniche ed economiche sul mercato specifico.

Come scrivevo già due anni fa proprio su Econopoly in un articolo sui risultati attesi e il valore generato dai progetti : 

“ … il nostro mondo regolato dal controllo e dalle misurazioni, dalla necessità di chiudere le contabilità di periodo, va in difficoltà quando si deve valutare il valore totale generato, per di più successivamente alla consegna del progetto. Ma dovremmo muoverci verso la valutazione di questo tipo di valore, includendo quello intangibile e differito, quello per la società e il sistema. Ciò permetterebbe anche una valutazione iniziale dei costi e una pianificazione dei tempi forse meno “ottimistiche” e quindi di limitare gli extracosti finali. Infatti proprio una pianificazione molto ottimistica (in buona fede, puntando sulle proprie capacità di execution) è spesso l’unico modo per far approvare il progetto all’interno dell’organizzazione e dargli inizio.

Cominciando a ragionare sul valore generato si potrebbe anche arrivare, in alcuni casi, a modificare le condizioni di negoziazione iniziale e firmare contratti più vantaggiosi per tutte le parti coinvolte. Iniziando a basarci sul valore generato potremmo evitare di perdere occasioni importanti “solo” perché il profitto e i risultati di breve termine o dichiarati nella fase di analisi di fattibilità del progetto non sarebbero quelli attesi. “

Il futuro del project management: l’intelligenza artificiale come fattore abilitante

L’intelligenza artificiale offre strumenti per abbracciare questa nuova visione e può aiutare a spostare l’attenzione sul valore generato piuttosto che sulla fredda e limitante valutazione del triplo vincolo. Grazie a modelli predittivi, analisi dei dati in tempo reale e capacità di apprendimento continuo, l’IA potrà supportare nel:

• – Valutare il valore atteso attraverso simulazioni complesse che integrino variabili economiche, sociali e ambientali.
• – Monitorare l’impatto durante l’intero ciclo di vita del progetto e non solo alla -consegna, ma soprattutto nella fase successiva alla conclusione delle attività.
• – Supportare decisioni adattive, consentendo ai Project Manager, e in generale al management aziendale, di correggere la rotta per allinearsi a cambiamenti di contesto e obiettivi.

Ad esempio, piattaforme di Project Portfolio Management (PPM) potenziate dall’IA potranno identificare automaticamente i progetti con il maggiore potenziale di creazione di valore, considerando fattori qualitativi e quantitativi sulla base di dati storici e previsionali.

Un aspetto cruciale sarà la capacità dell’IA di ridurre i bias cognitivi nella valutazione dei progetti. Le decisioni umane tendono spesso a privilegiare soluzioni a basso rischio e ad alto rendimento immediato. Invece l’IA potrebbe offrire in determinate condizioni una prospettiva più oggettiva (o meno influenzata da valutazioni tipicamente umane), evidenziando opportunità di valore che potrebbero invece essere trascurate da un’analisi tradizionale.

Conclusione: un cambiamento culturale necessario

Spostare il focus dal triplo vincolo al valore richiede un cambiamento culturale profondo. Le organizzazioni devono abbandonare la logica del “progetto come mezzo per realizzare un prodotto” per abbracciare quella del “progetto come generatore di impatto”. In questo nuovo scenario, l’intelligenza artificiale non è solo un supporto tecnologico, ma potrà diventare un alleato strategico per misurare e massimizzare il valore in tutte le sue forme.

Nella valutazione di quanto realizzato la prima domanda da porsi non sarà più: “Abbiamo rispettato tempi, costi e scopo?” ma piuttosto: “Quale valore duraturo abbiamo creato?”  Valore per il mondo, per le persone, e per le aziende stesse che vivono comunque sul profitto (purtroppo sempre di più in un mondo eccessivamente “finanziarizzato”) e sul breve periodo. In un contesto globale caratterizzato da sfide complesse come il cambiamento climatico, le disuguaglianze sociali e la trasformazione digitale, adottare un approccio orientato al valore non è solo auspicabile, ma indispensabile per costruire un futuro sostenibile nel quale riusciremo a selezionare i progetti giusti e a realizzarli in maniera efficace ed efficiente.