Post di Cetti Galante, CEO di INTOO, Gi Group Holding –

Con l’allungamento della vita media spesso in salute, con prospettiva di vivere anche oltre 30 anni dopo il pensionamento, ma con importi pensionistici sempre più bassi, la longevità ormai fa parte della nostra quotidianità.

Per questo è fondamentale affrontarla il prima possibile con un approccio di pianificazione a 360 gradi per la tenuta dei 3 capitali personali in gioco: salute, risparmi e competenze, specie per le donne che si ritrovano con assegni pensionistici inferiori del 30% in media* rispetto agli uomini, ma maggior oneri di caregiving.

In un contesto, poi, di forte mismatch tra domanda e offerta, con un 1 profilo su 2 che non si trova e una people scarcity generale, per le imprese da un lato si apre la sfida di far evolvere le persone sulle competenze di cui avremo bisogno, dall’altro non si può più pensare di ricorrere solo a scivoli pensionistici per gli over 55, pena due grandi rischi, la perdita prematura di know-how e di capacità di gestione della complessità.

Lo hanno capito negli USA dove è già partito il re-hiring, ovvero il riassumere in azienda senior con competenze ed esperienza, fenomeno che sta prendendo piede anche in Europa e in Italia; al tempo stesso, se pensiamo che sono sempre più le realtà in cui i dipendenti sopra i 55 anni iniziano a costituire una parte importante della popolazione aziendale**, la gestione della forza lavoro nell’ultima fase lavorativa è un tema sempre più concreto.

Le competenze degli over che possono fare la differenza

Molti senior, oltre ad avere spesso qualità di affidabilità e lealtà, sono in grado di inserirsi nei meccanismi e nella cultura d’impresa, portano intelligenza organizzativa e problem solving e possono accompagnare nell’inserimento o essere mentori dei più giovani che, a una maggiore dimestichezza con il digitale e le tecnologie, affiancano una minore conoscenza delle organizzazioni, degli equilibri interni e della visione di lungo periodo.

Per cogliere i cambiamenti in atto però è cruciale per il singolo avere il giusto approccio alla propria employability e saper compiere anche uno scarto mentale.

Ovvero essere consapevoli delle trasformazioni in atto, nel proprio settore e nel proprio ruolo, continuare a imparare per restare allineati alle skills richieste e far durare la propria competenza distintiva nel tempo, nonché approcciarsi con proattività e flessibilità, anche contrattuale o pensionistica, alle necessità delle imprese e alle proposte che ne possono derivare.

Questa mentalità è fondamentale e può aprire davvero a nuove opportunità fuori e dentro l’azienda, divenendo così longennials, ovvero over 60 con una vita professionale attiva.

Le sfide dell’age management  

Gli occupati over 55 nel 2023 sono cresciuti del 15% rispetto al 2022*** e sono destinati ad aumentare.

Aiutarli a pianificare con anticipo la seconda parte della vita lavorativa, ma non solo, è fondamentale. Un nuovo approccio alla forza lavoro significa costruire consapevolezza su questi temi per poter contare su persone esperte, sempre più rilevanti anche nello scenario accelerato dall’Intelligenza Artificiale.

Se tanti mestieri perderanno la componente più ripetitiva o di calcolo complesso, la parte di valore sarà esaltata, specie di impostazione strategica e di decision making.

Significa, inoltre, affrontare concretamente il tema del corretto mix generazionale per non perdere know how, capacità tecnica e di lavoro su temi complessi, favorendo una piena collaborazione nel riconoscimento delle diversità, dei punti di forza e del valore che ciascuna generazione può apportare.

I giovani ricercano percorsi di sviluppo, hanno bisogno di sentire i valori aziendali allineati ai loro bisogni e i più senior non vogliono sentirsi messi da parte, cercano rispetto e coinvolgimento.

Con iniziative e programmi continuativi di trasmissione di know how o condivisione di esperienze riconosciuti come rilevanti dal top management, si possono portare i giovani a capire quali competenze devono assolutamente acquisire e i senior a una corretta valorizzazione interna.

Si risponde al tempo stesso a un’altra importante necessità, il succession plan, fondamentale, specie in settori con importante presenza di ruoli ad alto contenuto specialistico, tecnico e scientifico, come il farmaceutico, l’automotive, il finance, l’assicurativo, la cantieristica, l’aeronautica e lo shipping e da pianificarsi – almeno cinque anni prima dello switch – per manager apicali.

Il ruolo attivo delle imprese nella long term employability

Per le aziende è davvero tempo di pensare in modo strutturato alla valorizzazione delle risorse umane lungo tutta la vita lavorativa e l’approccio alla pianificazione della longevità deve vederle come perno di costruzione di una nuova consapevolezza, per proteggere non solo l’employability nell’ultima fase di carriera, ma tutti gli aspetti della Longevity, dalle finanze all’abitare.

Con iniziative specifiche si possono aiutare le persone a considerare le abilità distintive che possono produrre reddito finché se ne ha bisogno, così da valutare di proseguire a lavorare e restare attivi, anche a tempo parziale o con una transizione graduale o come generare reddito anche al di fuori del classico impiego, mettendo a frutto ad esempio un patrimonio immobiliare o hobby che possono trasformarsi in una professione.

La persona è un unicum e, se supportata come tale nel mantenere un equilibrio complessivo, matura anche più proattività nell’accogliere progetti di upskilling e reskilling necessari per una nuova fase professionale.

Tutto questo porta ad avere in azienda persone coinvolte, ingaggiate e appassionate di quello che fanno, felici di un reciproco scambio.

In definitiva, si contribuisce in ultimo all’employer branding, all’attraction e retention, ma soprattutto si costruisce una nuova relazione con tutte le nostre persone e un rinnovato senso di appartenenza, tra i fattori più critici di successo in tempi di complessità.

*Dati INPS 2022

**Dati ISTAT 2023

*** Dati ISTAT dicembre 2023