Di Gianluca Sacchi, Head of Consumer Goods & Retail di BearingPoint* Italia –

Forse oggi, dopo i difficili anni del Covid, la recessione non è più così vicina, ma i margini aziendali continuano a essere sotto pressione. La crisi energetica scaturita dalla guerra in Ucraina ha fatto schizzare i costi di produzione costringendo le imprese a scaricarli sul consumatore finale; nel contempo la BCE, per contenere la crescente inflazione, ha progressivamente incrementato i tassi di interesse, con un conseguente aumento esponenziale del costo del denaro. In questo difficile contesto, il commercio non è stato particolarmente avvantaggiato e il 2024 si prospetta un anno complesso per le imprese italiane.

Complesso, sì, ma non impossibile. Le imprese hanno, infatti, dalla loro parte un’arma che ancora oggi è spesso sottovalutata: puntare sull’ottimizzazione dei costi, che nel contesto attuale diventa un imperativo categorico per cercare di tenere in equilibrio i conti. Le aziende che avevano strategicamente adottato una pianificazione tesa a questo genere di razionalizzazione, e che hanno investito sui sistemi di fornitura digitalizzati ed integrati, oggi sono ben posizionate per affrontare questa lunga crisi. Disporre di un sistema digitale che connetta tutti gli anelli della supply chain permette, infatti, di prevedere le possibili evoluzioni della domanda, e di essere, dunque, più flessibili e agili nell’anticipare colli di bottiglia (bottlenecks) e adottare soluzioni efficaci in caso di imprevisti.

Digitalizzazione delle imprese, la resistenza culturale 

Le imprese che sono ancora indietro sulla strada della digitalizzazione non devono comunque disperare. Perché hanno la grande opportunità di mettersi al passo sfruttando i fondi del Pnrr: 23,89 miliardi di euro per la digitalizzazione e 0,63 miliardi per la logistica integrata. Spesso però il tema del ritardo è imputabile più alla resistenza culturale delle imprese piuttosto che a mancanze di risorse. Resistenza dettata dal fatto che spesso questi strumenti sono sconosciuti o di difficile comprensione. Facciamo quindi un po’ di chiarezza: cosa intendiamo per strumenti digitali a supporto della pianificazione aziendale integrata?

La pianificazione va attuata, ecco come 

Facciamo un passo indietro e proviamo a descrivere in maniera più tecnica il sistema di pianificazione a cui abbiamo accennato in precedenza: la “pianificazione aziendale integrata” o “integrated business planning” (IBP).

In estrema sintesi è la fusione in un unico piano di:

1. Pianificazione Operativa: che si occupa della gestione quotidiana delle attività aziendali e della definizione degli obiettivi di breve termine;

2. Pianificazione Strategica: che si concentra sulla definizione degli obiettivi di lungo termine;

3. Pianificazione Finanziaria: che si focalizza sulla gestione delle risorse finanziarie – in termini di liquidità nel breve termine e di investimenti e finanziamenti nel lungo termine.

Inoltre, la digitalizzazione del processo di pianificazione integrata rappresenta un importante facilitatore, un abilitatore del modello operativo della società, che deve però essere già strutturato nel dettaglio da un punto di vista organizzativo e di processo.

I vantaggi della pianificazione integrata e i risultati 

I vantaggi sono evidenti: la pianificazione integrata consente di individuare eventuali rischi di fornitura e subfornitura e di sapere in anticipo quanti volumi sarà necessario produrre in previsione dell’andamento della domanda (con annessi i relativi picchi imprevisti), facendo scattare i “campanelli d’allarme” rispetto all’eventuale situazione di scarcity. A questa proiezione operativa si potranno poi collegare i piani finanziari e garantire il rispetto e la riconciliazione dei margini.

I benefici dell’integrated business planning sono misurabili e in effetti sono stati misurati. Nei primi due anni dall’implementazione della strategia di pianificazione integrata si evidenzia un aumento del 17% nella profittabilità, del 10% nel margine lordo e del 7,5% in termini di return on net assets (RONA).

Tuttavia, sebbene le aziende discutano di pianificazione integrata da decenni, la maggior parte non è stata in grado di perseguirla: questo perché per arrivare ad avere una buona pianificazione bisogna in primo luogo ottimizzare tutti i passaggi delle informazioni lungo la supply chain. Ad oggi, quindi, la pianificazione, anche nelle aziende che dichiarano di attuarla, è lenta, i processi sottostanti sono spesso mal strutturati e le informazioni e i flussi di lavoro vengono ripetutamente interrotti.

Pianificazione integrata, gli errori da non commettere

Questo avviene perché molto spesso la cultura e i processi aziendali seguono una logica “a silos” (ovvero ogni reparto fa il suo lavoro comunicando poco o per nulla con gli altri), mentre una buona riuscita dell’IBP richiede una cooperazione continua tra le funzioni aziendali. Per fare un esempio pratico e virtuoso: la funzione Finance in collaborazione con la funzione Sales, dovrebbero interfacciarsi più volte all’anno con la funzione Operations per allineare e riconciliare gli obiettivi di vendita di medio/breve termine in quantità di prodotti/servizi da realizzare.

La funzione Operations, considerando le risorse a disposizione e le tempistiche necessarie, dovrebbe poi tradurre questi obiettivi per la funzione Produzione. Questo processo integrato, se attuato con un certo dinamismo e allineato all’evoluzione di mercato, consente di abbattere gli sprechi – perché ottimizza le scorte a magazzino, in modo che siano sufficienti a far fronte alla domanda just in time – e agisce sui capex (le spese in conto capitale) che possono essere ottimizzati in base a questi flussi.

I maggiori ostacoli alla pianificazione, spiegati con sei casi

Di solito i maggiori ostacoli all’attuazione dell’IBP sono riconducibili a sei casi:

1. Dalle vendite ai ricavi: quando la funzione Sales non riesce a trasformare i piani della domanda in un piano di ricavi, chi si occupa di costi non può pianificare un utilizzo delle risorse orientato alla domanda;

2. Dalle vendite alla produzione: quando si verificano deviazioni involontarie dei volumi di domanda presunti rispetto alla pianificazione della produzione e delle vendite, aumenta il costo della capacità inattiva (volume di produzione > volume della domanda) o si genera una perdita di quote di mercato (volume di produzione < volume della domanda);

3. Dalla produzione alle risorse: il disallineamento dei piani produttivi avviene quando le funzioni relative alle risorse (HR o procurement) hanno difficoltà a trovare professionalità o materiali in base ai volumi di produzione;

4. L’allocazione dei costi del prodotto ai centri di costo: se non effettuata precisamente, spreca risorse e crea inefficienze nella produzione;

5. Investimenti in ambito finanziario: le spese in conto capitale (capex) nell’ambito della pianificazione degli investimenti devono essere armonizzate ed allineate all’evoluzioni del mercato in cui opera l’azienda e alle risorse disponibili;

6. Allineamento inter-organizzativo: i dati trasmessi all’interno del gruppo devono essere aggiornati e accessibili alle funzioni di riferimento, altrimenti il consolidamento del piano sarà più difficile.

Digitalizzare le filiere: il valore delle Pmi

È un tema chiave: sono proprio le Pmi la chiave di volta per rendere l’intero ecosistema efficiente sul fronte della pianificazione integrata. Le pmi sono una colonna portante della nostra economia. Secondo uno studio del Politecnico di Milano, su 4,4 milioni di imprese attive in Italia, le microimprese con meno di 10 addetti sono quelle numericamente più importanti, rappresentando il 95,13% del totale, contro un 0,09% di grandi imprese. Le pmi sono invece circa 211mila, vale a dire il restante 4,78% del tessuto imprenditoriale italiano, e sono responsabili, da sole, del 41% dell’intero fatturato generato in Italia, del 33% dell’insieme degli occupati del settore privato e del 38% del valore aggiunto del Paese.

Quanto al tema digitalizzazione, l’Italia ha fatto importanti passi in avanti negli ultimi 5 anni passando da fanalino di coda a 18esima sui 27 Paesi analizzati dall’indice Desi della Commissione Europea, ma ancora non basta. I maggiori progressi sono stati in particolare nella connettività e integrazione delle tecnologie digitali, mentre siamo sotto la media, nel capitale umano e nei servizi pubblici digitali: in particolare, le pmi soffrono la mancanza di professionisti da assumere per gestire le tecnologie digitali di cui pure si sono dotate.

Eppur si muove, grazie a imprenditrici e imprenditori più giovani

In questo contesto, il tema della resistenza culturale a cui abbiamo accennato è probabilmente l’ostacolo maggiore, legato alla mancanza di strumenti per comprendere l’importanza dell’implementazione di alcuni cambiamenti nella propria azienda. Nelle imprese, solitamente il budget si riferisce all’anno successivo in cui viene elaborato, e la sua predisposizione avviene generalmente nei mesi tra settembre e dicembre. Ma spesso nelle aziende più piccole questo passaggio non c’è, in quanto non si ritiene possibile o necessario “prevedere costi e ricavi”. Il budget non è, infatti, una previsione, bensì una simulazione basata su ipotesi. Tuttavia, senza quella simulazione non si può avere una previsione e di conseguenza è più difficile procedere in modo razionale.

Dalla nostra esperienza come consulenti in BearingPoint possiamo vedere che anche qui qualcosa si sta muovendo e specialmente gli imprenditori e le imprenditrici più giovani stanno cercando di dotarsi di quegli strumenti che possano aiutarli a pianificare in modo efficace e a mettersi al riparo dagli imprevisti. La strada è ancora lunga, i tempi sempre più difficili, ma la direzione è quella giusta.

*BearingPoint è una società di consulenza gestionale e tecnologica indipendente con radici europee e portata globale. L’azienda opera in tre business unit: Consulting, Products e Capital. L’area Consulting offre servizi di consulenza con un chiaro focus su aree di business selezionate. L’area Products fornisce soluzioni digitali guidate dalla proprietà intellettuale e servizi per gestire processi critici all’interno del business. L’area Capital fornisce servizi a supporto di fusioni, acquisizioni e transazioni. I clienti di BearingPoint includono molte aziende e organizzazioni leader a livello mondiale. L’azienda ha una rete di consulenza globale di oltre 13.000 persone e supporta clienti in oltre 70 paesi, impegnandosi con loro per ottenere un successo misurabile e sostenibile.