Post di Salvatore Cordiano, Engineering Manager presso Facile.it e corsista EMBA Ticinensis – 

L’evoluzione nel campo delle Human Resources  (HR) non è una novità. I cambiamenti sociali, le leggi e le tecnologie sono sempre stati i principali influencer dell’attuale modo di lavorare.

Gli ultimi due anni sono stati però un capitolo a parte. La pandemia, la diffusione del remote-working, l’omicidio di George Floyd e le tematiche di DEI (Diversity, Equity & Inclusion), l’attenzione al well-being, la great resignation sono solo alcuni dei topic che hanno alimentato le conversazioni del mondo HR e hanno influenzato e influenzeranno il modo con cui lavoreremo nei prossimi anni.

Se fino a qualche anno fa era considerato da pazzi lasciare un posto di lavoro a tempo indeterminato senza prima avere in mano un’altra offerta di lavoro, oggi – invece – fattori come l’insoddisfazione e la ricerca di un giusto equilibrio tra vita e lavoro, sono argomentazioni sufficienti per spingere alle dimissioni e alla ricerca di un’esperienza professionale più significativa^[1].

Le aziende devono pertanto reagire a questo cambiamento, creando le condizioni giuste affinché tutti i dipendenti possano dare il meglio di sé, facciano propri gli obiettivi e i valori aziendali, siano motivati e contribuiscano al successo dall’azienda. In altre parole le aziende devono mettere focus sull’employee engagement (letteralmente “il coinvolgimento dei dipendenti”).

L’employee engagement è  “la forza del legame mentale ed emotivo che i dipendenti sentono nei confronti del lavoro che svolgono, dei loro team e della loro organizzazione”^[2].

La triade dell’employee engagement

Quando un dipendente è engaged, è coinvolto ed è entusiasta del proprio lavoro, quindi agirà in modo da promuovere gli interessi del team e dell’organizzazione.

Per le HR, l’employee engagement ha come benefici immediati la fidelizzazione del dipendente, la job retention, la soddisfazione e la felicità sul lavoro, ma i benefici vanno ben oltre questo ambito. L’employee engagement ha un impatto diretto sul raggiungimento degli obiettivi di business e sulle performance dei dipendenti. Più in dettaglio il coinvolgimento dei dipendenti riduce l’assenteismo (-81%), il turnover (-18%), il numero degli incidenti (-64%) e incrementa la produttività (+18%), la qualità dei prodotti (+41%), la fidelizzazione dei clienti (+10%), la redditività del business (+23%)^[3].

Gallup nel suo ultimo “State of the Global Workplace 2022”^[4], apre il report parlando di employee engagement.

Come mostrato dal grafico seguente, l’engagement è cresciuto dal 2009 ininterrottamente fino al 2019 toccando il picco di 22 punti percentuali, per poi scontrarsi con l’anno della pandemia (2020) e assestarsi nel 2021 al 21%.

L’andamento dell’employee engagement (cliccare sulla figura per ingrandire)

Il 21% di employee engagement non è un valore particolarmente incoraggiante, infatti se rileggessimo la metrica dal punto di vista opposto, potremmo affermare che circa l’80% dei dipendenti è disimpegnato o attivamente disimpegnato sul posto di lavoro, nonostante gli sforzi delle aziende. La performance peggiore tra le aree geografiche indagate da Gallup è quella europea con solo il 14% di employee engagement.

Ma chi è responsabile dell’employee engagement? Contrariamente a quanto si possa pensare, il coinvolgimento dei dipendenti non è responsabilità solo del dipartimento HR.

Ogni persona dell’organizzazione, in ogni dipartimento e a ogni livello gerarchico, ha un impatto sul coinvolgimento dei dipendenti. Infatti, la qualità delle relazioni instaurate, l’approccio al lavoro di squadra e l’atteggiamento generale sul posto di lavoro sono alcuni aspetti che giocano un ruolo fondamentale nel definire l’employee engagement. Il singolo può essere spronato a fornire feedback onesti e sinceri al fine di identificare i principali problemi e proporre degli spunti pratici per migliorare l’organizzazione.

Se l’ascolto delle voci dei dipendenti è cruciale, è poi necessario che i leader, la funzione HR e i manager promuovano e influenzino positivamente l’employee engagement.

I leader organizzativi svolgono il ruolo di sostenitori del coinvolgimento dei dipendenti, sono i principali promotori della cultura dell’engagement e offrono un esempio per i loro riporti diretti e indiretti.

Le risorse umane hanno l’ownership e coordinamento della attività di employee engagement, inoltre forniscono tool e definiscono i processi di supporto alle iniziative.

Infine, i manager hanno il compito di costruire relazioni di valore con ogni dipendente, riconoscere e incoraggiare le prestazioni migliori, fornire feedback di crescita e sviluppo. È loro responsabilità costruire il best place to work, dove ogni individuo possa performare al meglio, crescere e sentirsi impegnato. Si stima che il 70% del coinvolgimento dei team sia determinato dal proprio manager^[5].

Per riuscire in questo arduo compito, i manager devono agire da coach più che da capi. HR e le aziende devono affiancare i manager in questo ruolo strategico, supportandoli con interventi di formazione specifica.

Parafrasando il sempre attuale Adriano Olivetti, le aziende – per crescere – devono mettere al centro le persone^[6]. Interessarsi all’employee engagement è un modo concreto per farlo. L’employee engagement ha una forte componente umana e come gli esseri umani è complessa e in costante evoluzione, è una risorsa preziosa per le organizzazioni e rappresenta il principale driver verso il successo.

NOTE 

^[1] These Are the Top 5 Reasons People Are Quitting During the Great Resignation, According to a Massive New Analysis (Hint: None of Them Is Pay)

^[2]  What is Employee Engagement? What, Why, and How to Improve It

^[3] What Is Employee Engagement and How Do You Improve It?

^[4] State of the Global Workplace: 2022 Report

^[5] What Is Employee Engagement and How Do You Improve It?

^[6] Company culture – Podcast del Sole 24 Ore