Il management del XX secolo ha lasciato come eredità modelli gerarchici più o meno conformi a come era strutturata l’industria fino al secolo scorso.

Questi, oggi, stanno subendo molteplici metamorfosi per adattarsi ai cambiamenti epocali del nuovo millennio.

In linea generale possiamo dire che le gerarchie funzionano in tutti i casi in cui consentono, a chi sta al vertice, di prendere poche decisioni ad alto valore aggiunto che altri non sono in grado di gestire.

Ma quando la gerarchia stessa viene applicata in modo rigido, si crea quello che possiamo definire “un imbuto al vertice”: vengono rallentate le decisioni importanti, si innescano lotte intestine che esaltano l’ego di pochi a discapito di un’organizzazione intera.

Il risultato finale è che il processo decisionale rallenta a tal punto da ingessare il sistema in blocco, non consentendo quella “agilità” sempre più imposta e richiesta dall’andamento dei nuovi mercati.

Un esempio in cui la gerarchia non funziona
Siamo stati abituati, come manager e team leader, a dover riportare ad un responsabile gerarchico ogni decisione considerata importante (compresa la ridistribuzione del budget per ogni funzione o divisione).

In qualsiasi sistema di questo tipo, spesso il budget da assegnare a fine anno è stabilito da un direttore sulla base delle informazioni dei propri riporti. Ciò spinge le persone ad aumentare le richieste per ottenere il massimo ottenibile sia per sé che per la propria divisione (contando soprattutto sul fatto che un direttore è spesso lontano dal “campo” e non può conoscere le reali necessità economiche dei singoli gruppi).

A prescindere dalla buona fede o meno di tutti i “richiedenti”, questo modo di gestire l’assegnazione di un budget può indurre a gonfiare i numeri e a spingere le persone nel vortice di una competizione che arricchirà solo il più furbo impoverendo tutti gli altri (minando, contemporaneamente, la fiducia ed indebolendo le relazioni tra colleghi).

Se la scelta non fosse assegnata ad una persona sola, spesso detentrice di informazioni sbagliate, ma i professionisti stessi fossero costretti a discuterne tra loro in un confronto alla pari, probabilmente verrebbero avanzare richieste più realistiche coscienti che le proprie necessità si andrebbero a scontrare inevitabilmente con quelle delle altre divisioni e dell’organizzazione intera.

Questo è un esempio chiaro di come l’assunzione di responsabilità da parte di una squadra di persone che lavorano insieme, spinga ad applicare una logica più efficace di quella che le stesse persone applicherebbero se gestite da un unico “responsabile”.

Cosa succede nelle organizzazioni senza gerarchia
Sociologicamente, l’uomo è stato spesso spinto a riunirsi in comunità e a dover prendere decisioni collettive.

In tempi antichi, ad uno stadio evolutivo già sviluppato, quando un gruppo di adulti dotati di buon senso ha realizzato che la propria sopravvivenza dipendeva anche da quanto mangiavano gli altri, il cibo non è diventato più oggetto di contrattazione ed è stato spartito in maniera più efficiente (eliminando in modo naturale sprechi e comportamenti irresponsabili).

Passando dalle tribù (dove ciò che era da spartire era il cibo) alle organizzazioni moderne (dove l’oggetto del contendere è il budget), le cose non cambiano molto.

Nelle aziende, è stato verificato, che quando ci si trova davanti un gruppo di adulti dotati di logica e professionalità, non ha alcun senso bussare alla porta di un responsabile per delegargli una scelta con alto margine di errore.

Analogamente, molte decisioni di basso valore aggiunto (come, ad esempio, l’acquisto di attrezzatura o la scelta dei mobili per gli uffici), potrebbero essere prese autonomamente dai gruppi di lavoro a livello inferiore dell’organigramma, evitando di interpellare la linea gerarchica superiore (presumibilmente impegnata in decisioni a più alto impatto sull’intera organizzazione).

Gerarchia flessibile
Si è portati a pensare che le riflessioni sull’apertura ad una gerarchia flessibile (che responsabilizzi e lasci carta bianca a livelli inferiori dell’organizzazione), siano applicabili solo a determinati settori di riferimento e non ad organizzazioni che operano in settori tradizionali (in cui il modello gerarchico rigido è sempre stato l’unico vigente).

In realtà nel mondo ci sono notevoli esempi di organizzazioni manifatturiere tradizionali che hanno applicato logiche di gerarchia flessibile molto prima che gli scenari di mercato e la crescente flessibilità richiesta lo imponessero.

La francese Favi, azienda manifatturiera che lavora nel settore dell’automotive, applicando modelli di gerarchia flessibile, è passata da 80 dipendenti a 500 senza dover ricorrere ad esternalizzare la manodopera in paesi a più basso costo (cosa che, invece, sono stati costretti a fare, molti altri competitor che hanno mantenuto una struttura classica perdendo peraltro consistenti margini e fette di mercato).

In Favi il CEO non decide per i suoi manager e le squadre di lavoro che operano sul campo si gestiscono autonomamente e flessibilmente in base alle esigenze (il che vuol dire che un operario può occuparsi di logistica, che i membri del team decidono le politiche di acquisto degli strumenti che utilizzano e che tutti concorrono all’elaborazione del budget in base alle esigenze dei gruppi).

In conclusione
Quando nelle aziende moderne ci sono operazioni di ristrutturazione, è sempre opportuno chiedersi in quali casi la gerarchia è funzionale o meno al nuovo modo di ottenere risultati, dando priorità a logica ed obiettivi anziché all’applicazione di modelli rigidi che funzionano bene solo in determinate circostanze e contesti.

Una struttura gerarchica non è da adottare o scartare a priori: questo è il modo schematico con cui siamo sempre stati abituati a vedere le cose e che fino al secolo scorso è stato identificato come un modello di successo.

Ogni scenario dovrebbe essere valutato e analizzato per capire il tipo di organizzazione che gli si addice maggiormente.

E la logica dalla quale dovremmo essere guidati nelle decisioni da prendere dovrebbe essere sempre quella delle necessità e dei risultati.

Twitter @EnricoZanieri