L’autore del post, Silvano Joly, 55 anni, torinese, guida Syncron in Italia e Spagna. Manager per Innovation Leader come PTC, Reply, Sap, Dassault Systemes e Centric Software, ha lavorato anche con Aziende pre-IPO, start up e collabora con varie Università Italiane. Mentore pro-bono di start-up high-tech è da sempre amico della Piccola Casa della Provvidenza (Cottolengo), il più antico istituto dedicato all’assistenza di persone con gravi disabilità –

Michael Porter, l’economista di fama mondiale e professore alla Harvard Business School, ha teorizzato 3 strategie competitive destinate alle Aziende:

1. leadership di costo,

2. differenziazione,

3. focalizzazione (sui costi o sulla differenziazione).

Ma quasi 5 anni fa nel suo saggio “How Smart, Connected Products are Transforming Companies“, ha scritto di come i Prodotti delle medesime Aziende siano evoluti – grazie all’internet delle cose – in dispositivi intelligenti ed in grado di restituire dati alle Aziende proprio grazie alla loro connessione alla rete. Questo ha reso possibile una nuova comunicazione tra Cliente e Fornitore mediata dal Prodotto che può dare dati, dettagli, indicazioni su come viene utilizzato, quali siano le sue prestazioni ed il livello di servizio garantito a chi lo sta utilizzando. Pensiamo a quante volte un dispositivo ci chiede il consenso a fornire informazioni su come lo utilizziamo.

Questa r-evoluzione riscrive il classico modello produzione – acquisto che a sua volta evolve cambiando il rapporto che un’Azienda ha con i suoi Clienti. L’evento della vendita che è stato sinora sostanzialmente conclusivo, diviene invece nuovo inizio ed implica un cambiamento sostanziale nella logica organizzativa delle imprese manifatturiere, paragonabile a quello delle precedenti Rivoluzioni Industriali. Non per niente si parla di Industria 4.0!

Porter spiega anche come stia avvenendo un passaggio: dalla vendita transazionale di un bene alla sua erogazione come servizio (product-as-a-service) e come questo determini l’evoluzione del settore B2B intrinsecamente alla sua catena del valore.

Non è infatti sufficiente che un prodotto sia dotato di sensori ed abbia la capacità di raccolta dati e funzioni diagnostiche, utili per monitorare stato e prestazioni del prodotto ed avvisare il in caso di guasti. Occorre che questi dati diventino informazioni rilevanti per le Aziende per attivare in modo dapprima reattivo, poi preventivo e possibilmente predittivo le attività di servizio e di assistenza. Non basta qualche sensore per erogare un servizio soddisfacente, considerando che è invece molto facile – e ancora ampiamente tollerato – vendere un prodotto mal funzionante. Tuttavia non si tratta solo di vendere, ma di passare da una produzione legata ai volumi a una più attenta alle performance. In un’ottica di Economia Circolare e maggiore sostenibilità che introduce il neologismo inglese Servitization.

Da Prodotto a Prodotto & Servizio. Immagine da Research Gate

Tale termine è stato introdotto oltre 30 anni fa da Vandermerwe & Rada ed è stato sviluppato e arricchito, con i modelli PaaS (Platform-as-a-Service), forniture di applicazioni software senza hardware, IaaS (Infrastructure-as-a-Service), per noleggiare in remoto data center, server e altre componenti hardware, Industry as a a service per i macchinari fino all’Eaas (Everything-as-a-service o Anything-as-a-service o XaaS) che porta alla virtualizzazione di qualsiasi aspetto fisico e digitale, hardware e software. Concetto che oggi si applica non solo all’informatica ma ad ogni bene durevole, pensiamo alle automobili ed agli elettrodomestici che oggi usano soluzioni come Amazon, Apple Play e/o App dedicate. A riguardo, Gartner prevede che entro il 2023 oltre l’80% delle soluzioni tecnologiche saranno fornite tramite XaaS.

Il modello di vendita tradizionale di un prodotto rispetto al suo equivalente as a service

La cosidetta servitization non è infatti uno slogan di marketing, né una modalità commerciale a “noleggio” contrapposta a quella di “acquisto”, ma richiede un progetto di revisione della struttura e dell’organizzazione, che deve diventare un sistema capace di fornire insieme al prodotto servizi a valore integrati nel prodotto stesso. Tali servizi non sono più in aggiunta alla vendita del prodotto, ma ne diventano elemento centrale d’offerta.

Questo è probabilmente l’apice del percorso che ha portato l’ambito manifatturiero ai paradigmi Industry 4.0, passando dal modello che prevedeva servizi di assistenza susseguenti alla vendita del prodotto a quello dove il servizio è correlato al prodotto, ha valore ed è “Access Focused”: il bene resta di proprietà del produttore, che ne eroga l’accesso al al Cliente.

Per fare alcuni esempi: i mezzi d’opera per i cantieri, gli elevatori per i traslochi, le fotocopiatrici in passato venivano acquistate, poi sono state fornite con i contratti di noleggio a canone mensile sino ad essere oggi venduti in base a una valorizzazione in termini di ore d’uso, masse sollevate, costo per copia, pagina stampata.

Una flotta di mezzi d’opera da centinaia di migliaia di Euro, disponibile on demand
Ed altri filoni di servitizzazione ad esempio quelli dello sharing, nei quali la proprietà del bene diventa diffusa, dipende dalla disponibilità del bene stesso e si ottiene a fronte di un corrispettivo commisurato al suo effettivo utilizzo. Biciclette, monopattini ed auto sono un esempio preciso, nessun costo fisso si paga solo in base al tempo ed all’uso e se il veicolo è guasto o difettoso la corsa viene rimborsata. E così in molti altri modelli, quali il pay-per-use, pay-per-availability, pay-per-performance.

Ma come si realizza la servitizzazione? E come guadagnarci?

Il fulcro di di una strategia di servitization è la Overall Equipment Effectiveness (OEE) cioè la capacità di assicurare la massima operatività di bene, ottimizzandone la manutenzione e amministrandone adeguatamente i costi di assistenza.

Commercialmente il vantaggio di un contratto as a service è la relazione a più lungo termine che un produttore instaura con un cliente rispetto all’essere semplicemente il fornitore di un prodotto; il legame creato può però avere implicazioni negative per chi lo vende. Un contratto “visto e piaciuto”, una garanzia di uno o due anni possono essere gestiti in modo abbastanza semplice, un prodotto offerto a canone implica invece il mantenimento di livelli di servizio ed un costo della post vendita che è del tutto a carico di chi vende.

Pensiamo a certe automobili di cui in passato si diceva “gran macchina, ma poco affidabile e l’assistenza poi non esiste…” ecco se il prodotto è fornito come servizio un tale compromesso tra produttore e cliente non può più sussistere.

Il Produttore deve infatti tenere sotto controllo un suo macchinario e le sue prestazioni, analizzarne il comportamento, anticipare possibili guasti o rotture e prendere decisioni informate. Ottimizzando i workflow di approvvigionamento e manutenzione, integrando questi dati con i sistemi gestionali, quelli del magazzino dei ricambi arrivando a programmare per tempo interventi di manutenzione, riparazione o sostituzione o modificare la gamma per migliorarne le prestazioni o le funzionalità. Tutto ciò non solo in ottica di Customer Satisfaction ma proprio per avere la marginalità necessaria a sostenere un modello economico radicalmente diverso nel quale il pagamento è differito ed il margine dipende proprio dalla funzionalità e fruibilità del prodotto.

In questo senso il miglioramento complessivo delle performance di prodotto magari grazie ad un miglioramento dell’assistenza aftermarket, diviene ulteriore vantaggio competitivo, differenziazione e focalizzazione, tornando a citare ancora Michael Porter.

Pensiamo al valore di saper stimare e anticipare elementi di rischio, prevedere determinati eventi (ad esempio la rottura di un componente dopo un certo numero di ore o cicli) o saper gestire l’approvvigionamento in emergenza di pezzi di ricambio (pensiamo al caso Evergreen a Suez) ed all’impatto che tali capacità possono avere sul business complessivo dell’azienda. Ciò diviene ancor più importante in quanto il modello as a service offre un prodotto come spesa operativa (Opex), ribaltando il cosidetto cost of ownership sul Produttore che a questo punto deve essere molto bravo a fare i suoi conti ed amministrare gli introiti delle rate, modulando i costi di manutenzione che sono interamente a suo carico.

L’evoluzione digitale da un’organizzazione post-vendita ad una erogazione as a service

Oggi non tutte le Aziende dispongono di strumenti decisionali basati su una lettura precisa e completa del loro parco di Prodotti e sono ancora in una fase di evoluzione digitale che li porta ed una gestione reattiva del prodotto/servizio e ben poco redditizia. Si può fare l’esempio dei Produttore di motori per aerei, dove già negli anni ‘60 Rolls Royce inventò contratti di servizio Powered by the Hours, basato sulle ore di utilizzo e non più sulla vendita degli aeromobili. Pensiamo all’impatto che la Pandemia e lo stop dei voli ha avuto su questo modello.

Il dilemma quindi Prodotto o Servizio resta cruciale e forse irrisolto, se non si mette mano e cambiamento proprio ai modelli organizzativi, gli impatti potranno essere positivi e socialmente importanti, rendendo accessibili beni di lusso e apparecchiature più performanti ad un pubblico più ampio, riducendo il consumo di energia e di materiali – visto che a pagarle sarà il produttore interessato a risparmiare – e così sui mille rivoli del ciclo di vita di un prodotto… ma anche sulla libertà di scelta e sulla varietà di proposte che inevitabilmente saranno ridotte e standardizzate.

Ma noi, non restiamo dubbiosi e incerti, come Amleto nel terzo atto! Proviamo invece a considerare più consapevolmente se fruire del prossimo bene – voluttuario o aziendale – acquistandolo, affittandolo per un tempo più o meno lungo o acquisendone solo le funzionalità quando ci servono, in modalità on demand. Ragionando sul nostro modello di utilizzo, di business e sul contesto e l’impatto che la nostra scelta potrà avere nel futuro non solo nostro e del nostro bilancio – personale o aziendale – ma anche su quello planetario.

Twitter @sjoly_ita