Post di Jacopo Pagni, laurea triennale presso l’Università di Pisa in Economia Aziendale e laurea magistrale presso l’Università di Roma La Sapienza in Business Management. Intern presso l’Innovation Center di Intesa Sanpaolo –

Il silenzio e l’inazione dei membri di un gruppo rappresentano un notevole ostacolo in un processo decisionale. In questi casi, il gruppo decisionale non arriva né ad una discussione né ad una soluzione, o peggio, rischia di giungere ad una decisione non voluta e non supportata.

Questa situazione di impasse è ben descritta in termini comportamentali e definita come ignoranza pluralistica. Il termine è stato coniato da Allport ai primi del Novecento per descrivere una situazione in cui tutti i membri di un determinato gruppo rifiutano privatamente le sue norme, credendo però, allo stesso tempo, che tutti gli altri membri le accettino. In altre parole, si verifica ogni volta che ogni membro di un gruppo pensa “A”, ma dato che non sente nessuno parlare di “A”, si convince che tutti stiano propendendo per “B”. Risultato: tutti vogliono “A” e decidono di avere “B”. Secondo Allport, l’ignoranza pluralistica è il pezzo mancante capace di spiegare la diffusa conformità a norme sociali in assenza di un ampio sostegno privato.

L’ignoranza pluralistica è, in sostanza, quella sensazione che ci capita di avere quando crediamo che i nostri colleghi o amici la pensino diversamente riguardo ad un argomento, anche se questi sono, in realtà, sulla nostra lunghezza d’onda. Un esempio si ha in un’aula universitaria quando gli studenti non interrompono un professore che dice una cosa sbagliata, poiché, guidati dall’inazione generale, credono di aver capito male.

L’ignoranza pluralistica si basa su due errori cognitivo-sociali. Il primo errore è un errore di paragone sociale dove gli individui erroneamente credono che gli altri abbiano una opinione opposta alla loro. Il secondo consiste nel credere, sbagliando, di saper accuratamente valutare le opinioni altrui.

L’ignoranza pluralistica può aiutare a comprendere meglio alcune dinamiche organizzative; ad esempio, il paragone sociale gioca un ruolo centrale nella percezione che i dipendenti hanno del proprio ambiente lavorativo.

Gli effetti dell’ignoranza pluralistica in ambito organizzativo sono molteplici: dalla vocal minority all’identità di gruppo.

L’ipotesi di vocal minority suggerisce che ci siano due gruppi rispetto ad un’opinione, una minoranza ed una maggioranza. Quando un individuo (o un gruppo di individui) nella minoranza esprime la propria opinione, quanto detto dalla minoranza accresce la probabilità che si verifichi l’effetto di ignoranza pluralistica tra gli altri individui del gruppo. Quando un membro della minoranza presenta la propria ipotesi, induce gli altri a riconsiderare il proprio punto di vista. Spesso il supporto che ha l’opinione della minoranza viene sovrastimato, facendo credere che questa sia supportata dalla maggioranza dei membri del gruppo stesso.

Collaborazione tra colleghi d’ufficio

L’influenza dell’ignoranza pluralistica è evidente nelle decisioni aziendali. È stato dimostrato come i membri esterni di alcuni consigli di amministrazione possano, a causa dell’ignoranza pluralistica, sottostimare la preoccupazione dei membri interni dello stesso consiglio riguardo ad una performance non soddisfacente della propria azienda. Nei casi studiati era sufficiente che i membri interni non manifestassero le loro preoccupazioni affinché il punto di vista della minoranza, quello dei membri esterni, fosse percepito come quello di una larga maggioranza. Il supporto che aveva la visione della minoranza era sovrastimato a causa dell’inazione dei membri interni.

Le implicazioni dell’ignoranza pluralistica sono stati studiati anche in relazione all’identità di gruppo. Non è inusuale che gli individui, ad esempio i dipendenti di un’azienda, pur di mantenere un’identità con il proprio gruppo supportino pubblicamente alcuni valori che, in privato, rigettano. Si ha, come conseguenza, un gruppo di dipendenti che agisce in una maniera che non supporta solo per mantenere un ruolo all’interno del proprio gruppo di lavoro, ad esempio la propria business unit.

Una delle maggiori conseguenze dell’ignoranza pluralistica a livello aziendale è l’influenza negativa che questa può avere nei processi decisionali di gruppo. Dato che i dipendenti non condividono le loro reali opinioni in un contesto di decisione di gruppo, potrebbero essere inclini ad intraprendere azioni che non sono supportate dai singoli membri del gruppo.

Questo concetto è molto simile al Paradosso di Abilene. Il paradosso di Abilene sostiene che le organizzazioni agiscono di frequente in contraddizione con quello che realmente vogliono fare, di conseguenza vengono meno ai veri obiettivi che cercano di raggiungere. In un contesto di gruppo si ha quando un gruppo prende una decisione che va contro gli interessi del gruppo. Un suo corollario spiega come l’incapacità di gestire un accordo è una ulteriore fonte di disfunzione organizzativa.

Come viene spiegato da Jerry B. Harvey “è l’incapacità di gestire l’intesa, il punto di incontro, non l’incapacità di gestire il conflitto, il sintomo essenziale che definisce il momento in cui un’azienda cade nella rete del Paradosso di Abilene”.

Una soluzione, forse eccessivamente teorica, proposta dall’autore è che il Paradosso (e di conseguenza l’ignoranza pluralistica) vengano affrontati dai diversi gruppi che devono prendere una decisione. La soluzione va trovata nelle decisioni di gruppo, dove il problema può nascere. Il primo passo dovrebbe farlo la persona che ha convocato la riunione per decidere su qualche argomento. Questo individuo dovrebbe essere il primo a mostrarsi aperto ad un potenziale feedback negativo, e dovrebbe in qualche modo cercarlo, esternando le proprie preoccupazioni qualora la decisione presa dovesse andare contro i desideri di un membro del gruppo stesso.

Le realtà aziendali sono molto più prismatiche e sfaccettate, e per questo richiedono decisioni complesse, non riducibili a semplici aperture verso potenziali feedback negativi. Nonostante ciò, essere consapevoli dell’esistenza di questo inganno che ci gioca il nostro comportamento, può aiutare le aziende ad approfondire l’argomento e ad affrontare i loro processi decisionali di modo da non andare contro gli interessi dei decisori stessi.

O almeno, questo è quello che penserebbe una larga maggioranza.

Twitter @PagniJacopo
Letture consigliate

Miller, D. T., & McFarland, C. (1987). Pluralistic ignorance: When similarity is interpreted as dissimilarity. Journal of Personality and Social Psychology, 53(2), 298-305.

Halbesleben JRB, Wheeler AR, Buckley MR. Understanding pluralistic ignorance in organizations: application and theory. J Manag Psychol. 2007;22(1):65–83.

Harvey, Jerry B., The Abilene paradox and other meditations on management, Lexington, 1988.