Nei miei post precedenti ho descritto due coppie di approcci ai processi di problem solving e di innovazione focalizzati, rispettivamente, il primo sulla tipologia di relazione che si instaura tra i membri di un team durante questi processi (approccio imparziale oppure approccio parziale), il secondo sulla tipologia di apporto ricercato in termini di contenuto (ricerca oppure creatività).

Dedico questo ultimo post a fondere queste due dimensioni in una matrice che si potrebbe definire come una sorta di tassonomia delle tipologie di relazioni e di attori coinvolti nei processi di innovazione: la matrice dell’innovazione, appunto.

Il team leader, infatti, nelle varie fasi del processo, deve gestire entrambe le dimensioni contemporaneamente, agendo sia sulla produzione di idee, soluzioni, modelli (che sono il contenuto dell’innovazione) che sulle strutture relazionali del gruppo.
Nella matrice rappresentata nella figura qui sotto si incrociano ortogonalmente le due dimensioni, per cui si individuano quattro tipologie di processi e di attori:

1. ricerca neutrale (l’attore coinvolto potrebbe essere definito, per le ragioni viste nei post precedenti, un insider imparziale);
2. ricerca critica (insider parziale);
3. creatività neutrale (outsider imparziale);
4. creatività critica (outsider parziale)

Ricerca neutrale (insider imparziale)
Si tratta del quadrante più frequentato dai team, anche perché è quello che non richiede competenze di leadership specifiche: ciascuno è chiamato a dare il proprio apporto in una struttura relazionale naturale. È, quindi, quello che più facilmente tende a costituirsi se al team viene lasciata autonomia di gestione.
L’apporto dato nella raccolta di informazioni è quello di un insider, con l’aspettativa di contributi profondi e argomentati.
La struttura relazionale è quella dell’interazione naturale.
Risulta appropriato quando l’obiettivo è quello di creare consenso in un gruppo su una visione approfondita e basata sulla qualità delle informazioni.

Sono contesti di questo tipo le riunioni tra specialisti, i consulti medici, i meeting nei quali ciascuno è chiamato a dare un apporto basato sulla propria expertise di dominio.
Il rischio è quello che la ricerca del consenso verso una soluzione o un’idea possa limitare il potenziale di critica, creando conformismo. Questo rischio cresce (con un “effetto palla di neve”) man mano il processo argomentativo avanza, visto che l’approccio verticale (the deeper the better) porta la discussione sempre più nel dettaglio. Diminuisce anche la probabilità che vengano messi in discussione i presupposti e gli assunti su cui la discussione si fonda. Inoltre, l’investimento di tempo e risorse fatto per sviluppare le idee e le soluzioni rende sempre più costoso (in termini economici, ma anche cognitivi ed emotivi) abbandonare la strada intrapresa e percorsa.

Ricerca critica (insider parziale)
È l’approccio in cui gli insider vengono chiamati a recitare la parte del critico. L’obiettivo è di minimizzare i rischi derivanti dall’eccesso di conformismo. A questo scopo viene affidato all’intero team o a parte di esso il compito (la “parte”) di produrre un pensiero dissenziente.
Risulta appropriato quando il team leader abbia il sospetto che il consenso che si sta generando attorno ad un’idea o ad una soluzione derivi non tanto dalla bontà di per sé di quanto sta emergendo dall’interazione tra gli esperti, quanto piuttosto da fenomeni di groupthink e conformismo.

Il rischio correlato a questo approccio deriva dalla difficoltà nel trasferire ad un gruppo di insider una struttura relazionale che non sia quella che valorizza il loro apporto a prescindere dalla parte recitata, ma che invece chiede di convogliare l’expertise dentro all’alveo di una struttura relazionale presidiata dal team leader. Come ho già sottolineato nei post precedenti, la strumentazione tecnica ed i modelli di riferimento per la messa in opera di questo tipo di processo non sono spesso nella “cassetta degli attrezzi” dei team leader, specie di quelli che fondano la propria leadership (per propensione personale o per necessità oggettive del dominio e dei temi oggetto del lavoro del team) sulla competenza tecnica e, quindi, sul contenuto dei processi di innovazione piuttosto che sul presidio delle strutture relazionali.

Creatività neutrale (outsider imparziale)
È l’approccio che privilegia, nella generazione di idee e soluzioni, una visione esterna rispetto al tema, pulita da condizionamenti e quindi più capace di generare idee out-of-the-box (approccio laterale e quantitativo: the more, the better).
In questo caso, gli outsider vengono chiamati al tavolo proprio in virtù della loro “in-esperienza”.

La scelta della tipologia di outsider è condizionata dal tipo di parere e di apporto che si vuole ottenere. L’obiettivo è quello di generare una grande quantità di idee tra le quali selezionare quelle potenzialmente più interessanti

Viene creato un contesto di interazione naturale con l’obiettivo di massimizzare l’apporto creativo lasciando che le relazioni tra gli outsider possano portare alla generazione di idee che valorizzino le differenze di approccio in un contesto di innovazione.

Gli outsider (se non appartengono al gruppo) non dovrebbero in linea teorica essere afflitti da un problema di conformismo, essendo solitamente esterni alle dinamiche di potere ed autorevolezza rispetto alla figura del team leader. Resta comunque il fatto che, anche in questo contesto, esporre un parere critico potrebbe non essere semplice per due ragioni:
1) potrebbe esservi un interesse da parte degli outsider a consolidare la relazione di consulenza con il gruppo. In questo caso, sarebbero naturalmente portati ad essere consenzienti con i pareri e le visioni del gruppo al fine di compiacere il team leader;
2) proprio in virtù delle scarse competenze detenute dagli outsider nel campo di conoscenza, questi ultimi potrebbero sentirsi non legittimati e timorosi nell’esprimere critiche radicali, specie se arrivassero a toccare i presupposti e i fondamenti su cui si basa il processo di innovazione.

Creatività critica (outsider parziale)
È l’approccio che unisce alla visione dell’outsider una struttura relazionale che stimola il pensiero critico, chiedendo agli outsider esplicitamente di individuare i punti deboli delle idee o delle soluzioni generate (“Tu che hai una visione pulita e da esterno, fammi da avvocato del diavolo rispetto a questo problema, o a questa visione innovativa”).

Assegnando il ruolo, si prevengono e si riducono le remore all’adozione di un punto di vista dissenziente da parte degli outsider. Inoltre, la presenza di outsider critici è un potenziale stimolo alla generazione di pensieri non allineati anche per gli insider, che, visto che il team leader stimola su questo fronte gli outsider, possono sentirsi autorizzati e addirittura spinti a loro volta ad individuare criticità e punti di debolezza.

Anche in questo caso, analogamente a quanto accade per gli insider parziali, la difficoltà consiste nella capacità del team leader di costruire e comunicare una struttura relazionale adatta a sostenere questo tipo di approccio, visto che si tratta di esercitare la propria leadership non sul contenuto, ma sulla struttura del processo.

I termini creatività e critica potrebbero apparire, in un certo senso, antinomici: in molti processi creativi (il brainstorming, per esempio) si raccomanda proprio di non esercitare critiche alle idee emerse. Nel senso dato qui, però, si mappa in questo modo un processo in cui un outsider genera idee critiche in modo creativo, così da mettere in evidenza punti deboli di un progetto non immediatamente visibili dal punto di vista dell’insider.

Conclusioni
Per concludere, quindi, questa serie di post, la mia tesi e la mia convinzione, derivante dall’aver gestito da consulente e facilitatore molti processi di innovazione, è che uno dei ruoli fondamentali in ottica di leadership e di team management (e, quindi, una delle abilità fondamentali da sviluppare) è proprio quello di “muovere” il processo di innovazione tra i quattro approcci esplicitati nella matrice, a seconda dei bisogni da soddisfare per farlo progredire, e dei rischi da evitare per mantenerne l’efficacia, decidendo in modo consapevole e attivo quando puntare su un approccio di tipo “ricerca” e quando, invece, su uno di tipo “creatività”; quando stimolare la ricerca del consenso e quando, al contrario, la libera espressione del dissenso e della critica.

Il che implica una sensibilità non comune in due sensi: nella lettura del contesto e dei suoi bisogni e nella capacità di muovere le risorse del gruppo tra i quattro quadranti. Non è un compito facile. Spero, con questi contributi, di aver per lo meno chiarito i termini della questione e le principali leve di azione a disposizione dei leader nei processi di innovazione.

I link ai post precedenti di questa serie sono:

– Perché il conformismo è il lato oscuro del consenso

– Team orientati all’innovazione: tra ricerca e creatività

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