Post di Eleonora Maglia, giornalista. Eleonora svolge attività di ricerca e pubblicazione per il Centro di documentazione Luigi Einaudi di Torino – 

Con lo storico Modello delle cinque forze competitive di Porter (1982) un’impresa può valutare il proprio posizionamento e delineare quali siano le decisioni strategiche più opportune da adottare. Si tratta di uno strumento molto noto e citato, tecnicamente sembra infatti ineccepibile l’opportunità di conoscere a fondo, anche in modo comparato, tutti gli attori che operano nell’ambiente economico di riferimento (concorrenti diretti, fornitori, clienti, potenziali entranti e produttori di beni sostitutivi). Anche la schematicità (per quanto in una seconda formulazione l’autore citato abbia corroborato il framework aggiungendovi i produttori di beni complementari e gli enti regolatori) può essere un pregio, perché promuove una visione sintetica di un quadro d’insieme vasto e, dunque, dà impulso ad un’azione molto focalizzata.

Forse meno condivisibile è l’idea di base che le forze in azione siano meramente deleterie per la redditività e vadano, di conseguenza, monitorate al solo scopo di fronteggiarle. Molti dati recenti (Istat, RetImpresa, Centro Studi Confindustria) dimostrano invece che le imprese in grado di avere una visione di interazione positiva con l’ambiente presentano performance migliori in termini di produttività, efficienza, interconnessione, innovazione e orientamento all’estero. Ad esempio, ceteris paribus, chi aderisce ad un Network registra una dinamica occupazionale superiore di 5,2 punti percentuali in un anno (8,1 in un biennio e 11,2 in un triennio) e chi si aggrega ottiene un impatto sulla dinamica del fatturato pari a +7,4 punti percentuali in un anno (e fino a +14,4 dopo tre).

L’interazione, insomma, è occasione di scambio di esperienze e conoscenze (Grant e Baden-Fuller, 2004) e quindi è opportunità di apprendimento (Powell, 1998). Allora sembra più opportuno ragionare come suggerito da Freeman (1984) e considerare d’interesse e rapportarsi con tutti i gruppi o gli individui che non solo influiscono ma sono anche a loro volta influenzati dal raggiungimento dello scopo d’impresa (stakeholders).

Ma dal punto di vista operativo come si gestiscono le relazioni per aumentare il valore e il tasso di successo dei propri progetti? Un interessante volume che offre utili lumi in merito è “La prospettiva degli stakeholder”, edito da FrancoAngeli (2020), di Massimo Pirozzi. Grazie al contributo di questo autore risulta chiaro ad esempio che soddisfare i requisiti e le aspettative degli stakeholder è un fattore critico di successo e che tra relazioni e valore rilasciato da un progetto il legame è stretto tanto da necessitare di un percorso strutturato ed integrato perché sia efficace.

Una logica allargata alle persone e gli sviluppi successivi dell’approccio rivolto agli stakeholder di Freeman hanno poi aperto le porte ad una nuova visione nella gestione aziendale che si fonda su concetti come etica organizzativa e responsabilità sociale d’impresa (o CSR, Corporate Social Responsibility). Un’impresa socialmente responsabile struttura infatti la propria strategia e la gestione aziendale proprio in modo tale da tenere autonomamente in considerazione interessi terzi, diversi dal mero profitto ed ascrivibili alla sfera sociale e ambientale. Ponendo attenzione ai rapporti con i propri stakeholder e realizzando azioni concrete nei confronti di fornitori, collaboratori e clienti, le aziende possono infatti adottare delle politiche che conciliano gli obiettivi economici con le esigenze sociali ed ambientali delle comunità di riferimento e, così, concorrere alla sostenibilità futura dei modelli di sviluppo.

Considerando il panorama europeo, tra le aziende si attesta già una crescente e consistente attenzione in tal senso (in meno di un quinquennio ad esempio le scelte di investimento green sono cresciute dal 3,4% al 30%, secondo i dati Eurosif) e in Italia, l’Osservatorio Socialis registra che oltre l’85% delle imprese sono eticamente orientate, con un investimento totale prossimo ad un miliardo e mezzo di euro, soprattutto per interventi di miglioramento energetico (Grafico 1).

Il trend della diffusione delle CSR è dunque in crescita e, dopo la contrazione registrata durante gli anni della crisi economica, le cifre investite sono in aumento (Grafico 2).

Se già dal Consiglio Europeo di Lisbona del marzo 2000, la responsabilità sociale d’impresa è parte dell’Agenda dell’Unione Europea ed è considerata uno strumento strategico per la realizzazione di una società competitiva e coesa (come in effetti è stato recepito alla luce dei dati indicati), ancor più oggi alla luce della pandemia è necessario ricordare l’importanza di uno sviluppo armonico, lungo più di una direttiva ed attento alle persone. O -meglio- è necessario ricordarlo e -soprattutto- agire di conseguenza.