Nel primo trimestre del 2020 le imprese del comparto calzaturiero in Italia hanno accusato una flessione media del fatturato pari al 38,4%, con una perdita complessiva stimata in 1,7 miliardi di euro. Il dato emerge da un’indagine relativa all’impatto del Covid-19, condotta da Confindustria Moda. Nel dettaglio si rileva come il 60% delle aziende calzaturiere campionate abbia registrato nei primi tre mesi del 2020 un calo del fatturato compreso tra il 20% e il 50% rispetto all’analogo periodo del 2019, mentre un ulteriore 20% degli interpellati ha rilevato una contrazione superiore al 50%. Analogo trend si è registrato sul lato ordinativi: il 46% delle aziende intervistate ha indicato un calo tendenziale della raccolta ordini nel primo trimestre compreso tra il 20% e il 50%, mentre il 37% ha subìto un arretramento superiore al 50%. Il risultato è stato un decremento medio degli ordinativi pari al 46.2%.

Questi pochi numeri sono sufficienti a indicare l’entità dell’impatto che il Covid-19 ha avuto sul settore. Ne abbiamo discusso con Enrico Casati, assieme a Jacopo Sebastio co-founder di Velasca, giovane marchio impostosi nel settore negli ultimi anni.

Fondata nel 2013, Velasca (che prende il nome dall’iconico grattacielo milanese) nasce per rispondere a un’esigenza: scarpe di qualità a prezzi accessibili. Negozi di proprietà, e-commerce, una comunicazione giovane – il tutto integrato in una perfetta strategia multicanale – hanno portato Velasca a scalare nelle maggiori città italiane, poi Parigi e Londra, con New York nel mirino. Team giovane, virtuoso, e forte value proposition hanno convinto anche rilevanti investitori italiani, con i quali nel 2019 è stato chiuso un nuovo round da 4,5 milioni di euro.

Questa intervista è il primo appuntamento della rubrica “Call Me Startup – Storie di giovani imprenditori ai tempi del Covid-19” che si svilupperà con cadenza settimanale lungo l’estate. Abbiamo voluto dare voce a donne e uomini che non si sono fatti piegare da questo nemico terribile, raccontando storie improntate alla speranza e al futuro. Questa serie di interviste sarà per noi di Yezers soprattutto lo spunto per comprendere, attraverso le voci dei diretti interessati, le problematiche e le dinamiche di questa fase economica per poter meglio articolare le nostre future proposte.

(In calce all’articolo il video dell’intervista completa)

Prima di venire al Covid-19 e ai suoi impatti, cominciamo partendo più da lontano: qual è stato il tuo percorso formativo e professionale prima di Velasca?

Ho frequentato la Bocconi, seguendo International Management come specializzazione, ma fin da subito con l’obiettivo primario di vivere tante esperienze all’estero. Durante il triennio sono quindi andato in America per un semestre; successivamente, nel 2009, mi sono iscritto ad una doppia laurea tra Shanghai e Milano: devo dire che quella cinese è stata un’esperienza stupenda.

Una volta tornato, ho frequentato l’ultimo anno di Bocconi a Milano, ma ancora una volta il mio obiettivo era andare all’estero. Sono entrato in HSBC, inserendomi in particolare in un programma di rotazioni in tre continenti. Sono stato prima a Londra, poi a Singapore e poi… il terzo step non l’ho fatto perché sono tornato indietro a fondare Velasca con Jacopo.

Perché a questo punto hai deciso di mollare tutto e fondare Velasca?

Devo premettere che la mia famiglia mi ha sempre supportato in ogni scelta e, guardandomi indietro, probabilmente questo mi ha permesso di prendere dei rischi con maggiore serenità. A 25 anni ho avuto la fortuna di poter scegliere quello che effettivamente mi piaceva e seguire le mie reali inclinazioni.

Quindi ho mollato tutto e sono tornato a Milano. In un primo periodo ho vissuto con i miei genitori per risparmiare i soldi dell’affitto e fare un “all-in” su Velasca. I primi due anni, io e Jacopo siamo partiti in modo molto umile, consapevoli che non eravamo esperti né di scarpe né di digital.

A riguardarmi indietro, la cosa che più mi piace e di cui vado fiero è che ci siamo lanciati nel digitale e nell’e-commerce già nel 2012. Il mondo era diverso da oggi, non c’erano i Facebook ads e tutti gli strumenti come Analytics, newsletter e simili. Alcuni addirittura sostenevano che le email erano morte e allo stesso tempo i social non erano ancora esplosi. Insomma, era un internet promettente, certo, ma ancora acerbo.

Per la tua azienda a che tipo di modello aspiri? Hai più un’ideale da Silicon Valley, con il growth rate come mantra, o preferisci una crescita più alla Brunello Cucinelli, il quale dice di avere un orizzonte temporale di 2000 anni?

Il modello Brunello Cucinelli è molto interessante, però bisogna anche essere consapevoli che non esiste più l’Italia del 1970 dove c’erano praterie per fare impresa. Adesso se vuoi crescere hai bisogno di capitali esterni e allo stesso tempo se vuoi capitali esterni devi crescere abbastanza in fretta. E non vedo neanche un male nel favorire la crescita alla profittabilità, almeno nel primo periodo di un’azienda, a patto che sia una profittabilità consapevole e una crescita controllata. Magari fai degli investimenti per costruirti il pacchetto clienti, oppure investimenti in ricerca e sviluppo, o ancora costruisci un team strutturato per dei volumi di ricavi che sono cinque volte tanto quelli che fai adesso ma già impostato in un’ottica di crescita su un orizzonte pluriennale: ti assumi oggi il costo, ma sai che è funzionale alla crescita.

In conclusione, l’ideale è un po’ una via di mezzo, mi verrebbe da dire.

Qual è esattamente il business model di Velasca?

Noi volevamo lanciare un marchio di scarpe artigianali di alta qualità italiana – l’artigianato italiano che è famoso in tutto il mondo – ma senza intermediazioni: senza dover avere il distributore, lo showroom, la rete di agenti, il reseller internazionale e quant’altro. Per come è strutturata la catena del valore della distribuzione, ogni passaggio aumenta il prezzo senza aumentare la qualità del prodotto.

Velasca ha eliminato tutto questo: ha deciso di andare direttamente al consumatore finale. Quando diciamo che le scarpe Velasca le trovi solo da Velasca intendiamo proprio questo. Non puoi vendere una scarpa di qualità a 200 euro se non hai questo modello di business. Del resto le scarpe non le regalano neanche a noi: quando le compriamo nelle Marche costano parecchio, perché ci sono materiali e manodopera di qualità.

Con questo business model come avete affrontato il Covid-19?

C’è da dire che noi siamo cento volte più flessibili, reattivi e proattivi adesso che siamo ripartiti. Avendo tutto di proprietà (negozio, e-commerce e simili), siamo riusciti a ripartire immediatamente.  Praticamente siamo già tornati a registrare livelli di vendita simili allo scorso anno.

Detto questo, chiaramente nel periodo di lockdown la crisi l’abbiamo sentita molto forte. Del resto più della metà delle vendite noi le facciamo ancora in Italia: i nostri capisaldi sono Milano, Roma e Torino. E se le persone stanno due mesi chiuse in casa, comprare le scarpe non è esattamente una priorità. Insomma, è stata una bella botta.

Però devo dirlo: una grande forza di Velasca è l’aver a che fare con investitori che sono molto intelligenti e una visione di medio periodo, non focalizzati sull’immediato. Per questo ci hanno supportato e infuso tranquillità, consapevoli che Velasca non è un progetto per il 2020, ma di più lungo respiro. Abbiamo investitori che ci danno una grande forza, e anzi vedono delle opportunità anche in questo periodo.

Pensi che questa flessibilità dimostrata da Velasca nel business e nelle strategie di marketing sia un vantaggio competitivo delle startup rispetto alle corporate?

È una domanda difficile a cui rispondere in maniera generale perché molto dipende dal caso specifico.

Da un lato, una startup può avere una struttura di costi fissi leggerissima e quindi, anche se c’è uno shock di mercato e i ricavi vanno a zero, riesce a stringere la cinghia e resistere, mentre una corporate, pur potendo contare su strumenti come la cassa integrazione, ha costi fissi molto più elevati e può andare in difficoltà più facilmente. D’altro canto, può esserci il caso per cui una startup è sovradimensionata perché ha assunto molte persone, ha alte spese per supportare la crescita e si ritrova ad essere investita da questa crisi nel momento di maggiore vulnerabilità.

Un elemento che ho trovato molto interessante in questo periodo, però, è che c’è un maggiore interesse da parte delle corporate nei confronti delle startup. Sembra che ci sia stata un’accelerazione verso il digitale, spesso soddisfatta con operazioni di M&A. La recente acquisizione di Tannico da parte di Campari è un esempio. Capisco benissimo questa mossa: un’azienda che fattura 1,6 miliardi esborsa 26 milioni, quindi una cifra relativamente ridotta per un colosso di quelle dimensioni, per acquisire l’enoteca online migliore d’Italia, con tutto ciò che essa porta con sé, ossia un contatto diretto con il cliente, un’organizzazione logistica ottima, nonché un software interno di wineanalytics eccellente.

Quali strategie interne alla startup adottare e come gestire il team in questo periodo di crisi?

Chiaramente è stato fondamentale lo smart-working, così come una gestione dell’azienda per obiettivi. In Velasca questo c’era già perché abbiamo grandissima fiducia nel team e in questo forse abbiamo dimostrato maggiore flessibilità rispetto a una corporate.

Poi c’è il capitolo artigiani. Qui è avvenuto un confronto che ci ha fatto crescere e capire i nostri valori. Quando c’è uno shock esogeno di questo tipo, infatti, c’è il rischio che la produzione continui a livelli normali non rispettando il calo di mercato. Risultato: non riesci a pagare i fornitori e tutta la tua filiera produttiva salta. Noi ci siamo seduti al tavolo con i nostri artigiani e abbiamo discusso assieme quanto potevamo ridurre gli ordini. Abbiamo fatto un piano di ritiro degli ordini e un piano di pagamento in modo tale che noi potessimo sopravvivere a livello di cassa e loro potessero sopravvivere in quanto artigiani. Ci ha dimostrato che quella tra noi e gli artigiani è veramente una partnership.

Questi sono tutti intangibles che non si vedono ancora nei ricavi di Velasca ma ci sono a stato patrimoniale.

Nel medio-lungo termine come vedi evolvere questo dialogo con gli artigiani?

Ci piacerebbe diventare noi stessi produttori e integrare in modo completamente verticale. Dal negozio al pellame. Però è una cosa che non vediamo come immediata perché in definitiva produrre scarpe è un altro mestiere.

Con i nostri artigiani già collaboriamo per la pianificazione della produzione annuale, le scontistiche e i termini di pagamento più favorevoli a determinati raggiungimenti di volumi. La produzione è qualcosa che andiamo a progettare e implementare lentamente, del resto la qualità richiede i suoi ritmi.

Il nostro approccio è quello della compound growth, una crescita che accumula benefici nel tempo. Ogni giorno cerchiamo di migliorarci, ascoltiamo i nostri clienti, leggiamo con attenzione le recensioni, vediamo se il prodotto si può migliorare, ne parliamo con gli artigiani. È un circolo continuo. E così incrementiamo costantemente la qualità dei prodotti: non ci sono scorciatoie. Parlare con gli artigiani è il bello di questo mestiere perché ti rendi conto che l’Italia è un paese di grandissimi produttori.

Pensi che la salvezza del Made in Italy sia nel digital? Su cosa dovremmo puntare per valorizzare davvero il Made in Italy?

Chiaramente mi vien da dire nel digital – per la mia esperienza e per la mia appartenenza generazionale – però vorrei fare un discorso più ampio. Bisogna essere attenti ai cambiamenti: banalmente, internet negli anni ’90 era qualcosa di estremamente embrionale, ora è un obbligo aziendale.

L’Italia deve avere un orizzonte decisionale di 30 anni. Digitale significa anche innovare i processi e ingegnerizzare. Noi dobbiamo rimanere un Paese che produce cose: l’Italia deve rimanere un’eccellenza produttiva nel 2050. Certo, con logiche diverse rispetto al 1970, ma innovazione, cambiamento e tradizione non sono in contrasto: in Velasca sono un asset complementare.

Innovazione, tradizione e Made in Italy possono coesistere con la scalabilità di un’azienda? All’aumentare della produzione non vedi il rischio di perdere la componente più artigianale diventando un prodotto industriale?

Secondo me no, l’hanno dimostrato anche grandi brand internazionali che hanno mantenuto una qualità eccezionale. Prendiamo il fatto di avere un software a supporto della produzione: averlo o non averlo non cambia la cucitura della scarpa, però fa tutta la differenza del mondo in termini di competitività internazionale.

Qui non si parla di cambiamento in termini di come realizzi la scarpa ma come ti organizzi per produrla, e ciò è fondamentale. Non cambia la manualità della persona, la cucitura, cambia “solamente” l’organizzazione.

E poi anche l’approccio al consumatore finale cambia completamente. Ci sono aziende in Italia che non hanno neanche il sito internet: questo vuol dire farsi male…

Hai citato orizzonti decisionali di 30 anni: cosa pensi potrebbe fare lo Stato per sostenere le startup in questo periodo di crisi e dare un’ulteriore spinta alla loro crescita?

La mia visione è che servono due cose fondamentali.

In primo luogo, lo Stato non deve andare ad investire direttamente nelle aziende ma deve andare ad incentivare in modo molto aggressivo gli investimenti nelle startup da parte dei privati, siano essi singoli privati, persone giuridiche, SGR, assicurazioni, fondi pensione.

Secondariamente, introdurrei l’obbligo per assicurazioni e SGR di investire l’1% nei venture capital, in modo tale da fornire loro liquidità che poi vanno a investire nelle startup.

Il punto fondamentale è definire chi decide gli investimenti e chi seleziona le startup. Io preferisco siano i VC invece che il governo perché è il loro mestiere. E noi in Italia abbiamo dei VC sottocapitalizzati, se pensiamo che un VC da 100 milioni in Italia è reputato grosso: i VC dovrebbero avere un miliardo per un Paese che è nel G8.

Per concludere, che esperienze consigli a un giovane che in futuro vuole lanciare una sua iniziativa imprenditoriale?

Lanciare una startup viene dal fare. È un modo di pensare. Inizia a lavorare, fai qualsiasi cosa che ti piaccia ma tieni gli occhi aperti sulle esigenze che vengono fuori dal mercato. Ci sono tantissime altre competenze ma a 25 anni non avrai tutte le competenze che ti servono. La competenza più importante è avere un’intelligenza orizzontale, poter mettere più cappelli e riuscire a parlare con tutte le funzioni aziendali, dal marketing ai fornitori.

Poi penso che fare esperienze all’estero sia fondamentale. L’esperienza di vita è direttamente correlata alla capacità e all’esperienza lavorativa. Bisogna vedere con lenti diversi la realtà, e più ci si allontana da casa meglio è. Attraverso quelle esperienze, dal confronto, dalle differenze, perfino dalle delusioni capisci chi sei, cosa ti piace e cosa non ti piace.

Poi va detto che io ho incontrato persone le più diverse e ugualmente di successo, quindi non c’è una regola. Se devo però individuare un comune denominatore è che sono tutte persone molto sveglie, con gli occhi sempre aperti e capaci di prendersi rischi calcolati.

Andrea Eugenio Ramella

Studi economici all’Università Cattolica di Milano, alla Maastricht University ed esperienze lavorative in startup. In Yezers è Public Affairs Associate e nel founding team di AdVelo.

Samuel Carrara

È scientific project officer presso la Commissione Europea dove si occupa prevalentemente di industrial value chains per le tecnologie low-carbon. In Yezers è membro del board e responsabile editoriale.