Post di Emanuele Cacciatore, senior director di Oracle, e Nicola Comelli, co-founder Eggup –

La trasformazione digitale, da qui al 2030, genererà cambiamenti significativi del mercato del lavoro. Il World Economic Forum ha stimato che nei prossimi 10 anni, a fronte di 80 milioni di posti di lavoro che saranno cancellati dall’automazione, se ne creeranno altri 115 milioni proprio legati all’introduzione di nuove tecnologie. Secondo le stime dell’OCSE, nel prossimo decennio più di 1 miliardo di posti di lavoro, ossia circa un terzo dei posti di lavoro a livello globale, saranno probabilmente trasformati dalla tecnologia e richiederanno interventi di up/reskilling.

Nella creazione di queste nuove opportunità professionali e nella loro distribuzione giocherà un ruolo decisivo l’HrTech, ossia l’ecosistema dell’innovazione legato al mondo delle Risorse Umane. Un ecosistema che ha dimensioni sempre più ampie, anche nel nostro Paese. In Italia, infatti, si stima che nel 2019 il giro d’affari dei servizi e delle soluzioni innovative applicate al mondo delle Risorse Umane abbia traguardato il miliardo di euro, con oltre un centinaio di realtà attive. Di queste, più della metà è nata dopo il 2013, a testimonianza del dinamismo di questo cluster e del fatto che molta innovazione sta raggiungendo proprio in questo momento il mercato. L’HrTech sta trasformando progressivamente tutti i processi della funzione Risorse Umane: dal recruiting alla talent acquisition, alla formazione; dal monitoraggio delle performance al flusso di attività amministrative collegate alla gestione di dipendenti e collaboratori; dall’assessment alla comunicazione interna.

Grafico / Previsioni di crescita del mercato globale per soluzioni di Human Capital Management, 2019-2024

Secondo una ricerca AIDP – l’Associazione Italiana per la Direzione del Personale – conclusa nel 2019 e ripresa da il Sole 24 Ore, il 58% dei manager HR negli ultimi tre anni ha introdotto sistemi digitalizzati e automatizzati nei processi di reclutamento e selezione con benefici significativi sia in termini di riduzione dei tempi di processo (time to hire) che di efficacia e qualità del processo di selezione.

Questa trasformazione è operata non solo attraverso la digitalizzazione e/o l’automazione di intere porzioni o segmenti di processo ma, anche attraverso il ridisegno dei modelli di erogazione e produzione dei servizi tipici della funzione Risorse Umane. Alcuni esempi aiutano a comprenderne la portata.

Unilever, che recluta più di 30,000 candidati e processa circa 1,8 milioni di candidature all’anno, ha creato, in partnership con Pymetrics, azienda specializzata in AI recruitment, una piattaforma di recruiting online che, sulla base di una selezione di ‘giochi’, permette di testare le abilità logiche e di ragionamento, e la propensione al rischio dei candidati. Gli algoritmi di machine learning (ML) di Pymetrics vengono poi utilizzati per valutare l’adeguatezza complessiva dei candidati indipendentemente dal ruolo specifico per cui si sono candidati.

HireVue propone servizi di assessment automatizzato dei candidati attraverso video-interviste, in cui la valutazione dei candidati è effettuata attraverso l’analisi dei pattern verbali e non verbali. HireVue sostiene che i suoi algoritmi proprietari di ML posso trasformare una video-intervista di 15 minuti in un set di 20mila data points su intonazione voce, movimenti facciali e degli occhi, che possono fornire una predizione di aspetti quali ad esemipo l’onestà del candidato.

Leena AI fornisce servizi di HR query management supportati da chatbots, mettendo a disposizione dei dipendenti in fase di onboarding, un HR assistant virtuale in grado di fornire risposte istantanee alle domande tipiche di un neoassunto (“come si inoltra un rimborso spese?”; “come si invia una richiesta di ferie?”)

Questi esempi ci raccontano come l’innovazione digitale stia supportando attivamente anche la trasformazione organizzativa che vede un numero sempre maggiore di aziende ripensare la propria fisionomia. Lo smart working e il lavoro agile, così come la strutturazione del lavoro per obiettivi e risultati o, ancora, la digitalizzazione di interi processi produttivi, possono essere attivati solo grazie all’adozione di modelli operativi innovativi e allo sviluppo di competenze nuove. È così che, ad esempio, stanno nascendo sensibilità del tutto inedite nell’area delle soft skills, con l’obiettivo di valorizzare gli aspetti caratteriali personali dei singoli lavoratori trasformandoli in veri e propri asset competitivi.

Sullo sfondo di questa profonda trasformazione si staglia naturalmente anche il cambiamento che ciascuno di noi sta sperimentando rispetto al suo percorso professionale. La connettività, abbattendo di fatto ogni barriera tra dimensione lavorativa e personale, ci spinge a ricercare nel lavoro stimoli e interessi sempre più profondi e sempre più capaci di farci sentire completati e appagati come persone, prima ancora che come lavoratori.

Le aziende saranno chiamate a confrontarsi sempre di più con questo tema e dovranno necessariamente offrire narrazioni e opportunità più ampie rispetto alla singola mansione. L’impatto dell’HrTech è destinato a essere quindi estremamente profondo con conseguenze di ampio respiro che si riverbereranno con tutta probabilità anche sull’evoluzione stessa della cultura aziendale delle singole organizzazioni. Accanto agli aspetti legati all’efficienza produttiva, alla profittabilità e alla strategia di crescita, dovranno necessariamente trovare posto elementi valoriali più alti: le aziende non potranno non ragionare su una proposizione di valore anche (e, probabilmente, soprattutto) sociale.

In questo, la funzione Risorse Umane giocherà un ruolo a dir poco strategico perché aspetti come la qualità della vita in azienda, le opportunità formative e di crescita offerte, la employability o, ancora, la possibilità di modulare l’attività lavorativa sulla base delle esigenze personali saranno fattori chiave per trattenere i talenti e metterli nelle condizioni di esprimere tutta la loro potenzialità.