Riccardo Pavanato, partner e amministratore delegato di auxiell, società che opera nelle aziende per la complete lean transformation – 

In questi giorni l’intero paese (e non solo) è impegnato a fronteggiare gli effetti della pandemia da nuovo coronavirus dal punto di vista sanitario; gli scenari sono incerti, i dati cambiano di continuo, e l’emergenza sanitaria monopolizza – da un certo punto di vista giustamente – l’attenzione di tutti.

Tuttavia, ancora troppo poco si sta dicendo e soprattutto facendo, al di fuori di qualche voce isolata, per fronteggiare l’emergenza che verrà: quella economica. E non si tratta della contrapposizione da social network tra #iorestoacasa e irriducibili del PIL: il tema non è tanto ciò che comporteranno queste settimane di lockdown semi-totale, quanto quello che seguirà.

Perché, se è vero che i vari DPCM hanno più volte ribadito l’importanza e la necessità di preservare le attività produttive, allo stesso tempo molte aziende stanno chiudendo – e altre lo faranno – per mancanza di componenti, di manodopera, o più semplicemente di domanda.
Fornitura e forza lavoro, passato il periodo di picco, torneranno teoricamente a essere disponibili. Non è detto che questo accadrà anche per la domanda – anzi, è estremamente improbabile, e l’effetto sarà tanto più marcato quanto più a monte nel supply network ci si sposti rispetto alla domanda di beni di consumo.

Un esempio: in Italia nel 2009, a fronte di una riduzione dei consumi (rispetto al 2008) dell’1,7%, si è assistito ad una contrazione degli investimenti delle aziende in macchinari-attrezzature e ICT del 17% (fonte: Istat).

Eppure, chi si occupa di supply chain sa che, a fronte di un decremento della domanda del solo 5% all’ultimo step a valle della catena del valore (ad esempio la pasta che compriamo al supermercato) si verifica una fluttuazione anche del ±80% qualche step a monte (ad esempio: il produttore di componenti o materie prime per i macchinari utilizzati dalle aziende produttrici di pasta), in assenza di meccanismi di coordinamento tra gli attori della supply chain). È il cosiddetto effetto Forrester, o bullwhip, cioè frusta, in cui le variazioni si propagano da valle a monte della catena con ampiezza via via crescente.

In altre parole, passata la fase acuta dell’emergenza, e al netto del mercato perso nel periodo di lockdown, è lecito per i produttori di beni di consumo attendersi un calo moderato della domanda; per i fornitori di questi produttori il calo sarà tuttavia più marcato, per diventare via via più significativo man mano che si risale la filiera. Attenzione però: a questo calo potrà ragionevolmente seguire, nel breve-medio periodo, un aumento altrettanto marcato e quindi un successivo calo, e così via fino ad uno stabilizzarsi della situazione.

Simili andamenti non sono sani per l’economia reale; le aziende faticano a riorganizzarsi, dal punto di vista tecnico ma anche del mindset, nell’alternarsi di periodi di magra (poca domanda – ridotto cashflow – ridotta capacità di investimento – eccesso di manodopera) e di picco (molta domanda – scarsa capacità produttiva – poco tempo da dedicare allo sviluppo e al miglioramento). Le conseguenze sono di ben più ampio respiro della relativamente semplice perdita economica di breve periodo.

Che fare, quindi, per prepararsi a questa – probabile – situazione? Innanzitutto, abbiamo compreso come le azioni potrebbero essere differenti in imprese che occupano posizioni diverse della catena del valore. Ragionevolmente tutte dovranno comunque predisporre un piano di cassa per far fronte a un fabbisogno derivante da un calo del fatturato del -5% / -50%; il focus va portato sui flussi di cassa. Quale sarà l’effetto concomitante di bassa domanda e mantenimento dei costi fissi? A quanto ammonterà, nel worst-case scenario, il fabbisogno di cassa della società?

In questo momento in cui i tassi di interesse sono ancora bassi, una volta approntato il piano, anche le aziende con ampia liquidità dovrebbero approfittare per richiedere finanziamenti per coprire i fabbisogni di breve periodo e magari cogliere opportunità che potrebbero improvvisamente presentarsi, come per l’esempio acquisizioni strategiche fino a qualche settimana fa quasi impossibili. Inoltre, gli stessi finanziamenti difficilmente in seguito verranno concessi allo stesso costo – sempre che vengano concessi (ricordate il 2009?).

Allo stesso tempo le aziende più a monte nella supply chain dovranno cercare meccanismi collaborativi per aver accesso alla domanda reale o per incentivare gli attori più a valle a non accentuare le fluttuazioni, anche concedendo sconti o dilazioni dei pagamenti, comunque meno costosi delle dinamiche che abbiamo descritto.

Infine, e questo riguarda tutti, si dovrà agire in maniera razionale nei confronti del calo della domanda, ad esempio allocando risorse non disponibili in altri frangenti (ovvero quando il mercato tira a tutta velocità) all’innovazione e al miglioramento, per ottenere un sensibile vantaggio competitivo al momento della ripartenza. Ciò ha inoltre un ulteriore effetto positivo: quello della retention dei talenti che in simili contesti rischiano di essere sacrificati sull’altare della riduzione dei costi, e che diverranno risorsa scarsa – e sempre più preziosa – all’invertirsi del ciclo economico.

Twitter @rpavanato