“I Ceo dovrebbero comprare i risultati, non la competenza ed è qui che spesso finiscono nei problemi. Molti consulenti sono più interessati al problema che alla sua soluzione. Spesso i consulenti non comprendono la difficoltà che esiste tra l’identificare il problema e trovare una soluzione al problema stesso. I consulenti non comprendono cosa significhi, è più facile per loro dire che c’è un problema piuttosto che affrontarlo.”

Parole dure che già nel 1996 la Cnn riportava come parte di una riflessione di un “anonimo” consulente di una grande società di management consulting.

Come dire, in tempi non sospetti c’era già qualcuno che lamentava l’efficienza delle grandi, storiche, management consulting (di seguito MC).

Non è mia abitudine “usare” contributori anonimi (per quanto riportati da una testata di tutto rispetto come la Cnn), ho quindi pensato fosse più corretto fare le pulci al mondo delle grandi MC chiedendo opinioni a tre differenti soggetti.

Chiara Zanette, una vita passata nel mondo delle multinazionali, con un focus sulla tecnologia (da Cisco in poi) ora integration manager a Lantech/Longwave.

Andrea Pietrini, una vita passata nella finanza, ora fondatore YOUR Group.

Osvaldo Adinolfi, anch’egli vissuto nel mondo delle corporations, Da P&G in poi, ora fondatore di YO CommunicatYOn.

Partiamo dai numeri per fare il punto della situazione.

Il recente rapporto annuale di Assoconsult spiega che “Il fatturato nel 2017 è aumentato del 7,8%, rallentando lievemente rispetto alla crescita registrata nel 2016 (+8%) e alle stime iniziali. Si prevede una crescita più sostenuta per il 2018 (+8,3%).” Mentre su produttività e pricing “il prezzo medio della giornata di consulenza – basso rispetto agli standard europei – risulta pari a poco meno di 800 euro/giornata, con un decremento medio di circa l’1% rispetto all’anno precedente. Tale variazione negativa riguarda unicamente le grandi imprese, mentre nelle altre classi dimensionali si registra un lieve aumento.”

Così, a leggere il report, tutto bene. Sì e no, il diavolo, come al solito, si nasconde nei dettagli. Una delle note più critiche che vengono mosse alle grandi management consulting sono i risultati e gli uomini/donne che “dovrebbero” portarli.  Il signor Richard Branson, che due cose su come si gestisce un azienda le sa, sostiene che “sono sempre spaventato quando sento che i giovani entrano in una management consulting giusto dopo la scuola, senza avere una significativa esperienza nel mondo delle aziende. Fare questo tipo di salto è un caso unico rispetto alla maggioranza delle professioni. Immaginiamo di salire su un aereo di linea e scoprire che il pilota ai controlli ha solo avuto esperienza sul volo al simulatore; sareste piuttosto terrorizzati. Similmente c’è una ragione se un aspirante chirurgo cardiaco passa anni in sala operatoria assistendo e osservando chirurghi più esperti operare.”

Il tema giovani consulenti viene ripreso anche dalla analisi di Assoconsult che spiega “per fronteggiare la discesa delle tariffe e l’aumento della concorrenza sui prezzi che caratterizza i settori “maturi”, molte società di consulenza stanno vendendo un maggior numero di giornate uomo di consulenti dal profilo più junior per riuscire a compensare un mercato in cui la giornata di consulenza tende ad essere vista come una “commodity”, anche in relazione ad un approccio sempre più diffuso nelle grande committenza privata e pubblica di affidare all’ufficio acquisti (eventualmente con un bando competitivo) l’assegnazione dei contratti di consulenza.”

“Il tema è tutto fuorché secondario” spiega Andrea Pietrini “per mia esperienza diretta, perché anch’io come tanti colleghi ho cominciato così, spesso le società di management consulting, in particolare quelle molto grandi, con centinaia di giovani, spesso neolaureati, di regola compensano la breve esperienza professionale dei loro consulenti operativi sul cliente con procedure codificate e naturalmente con la fiducia nel brand. Tuttavia brand e procedure, seppure importanti, non sempre sono un’assicurazione di qualità, soprattutto nella fase di delivery in contesti molto diversi. Fare una mappatura del problema di un’azienda è una cosa, diverso è risolvere il problema apportando in maniera costante e continuativa competenze veramente senior. Ho la percezione inoltre che spesso la fase di analisi e proposta, per quanto sicuramente altamente professionale e riccamente illustrata, sia talvolta prevalente sulla fase operativa di implementazione sul campo, per cui, anche quando lavoravo in azienda avevo cassetti pieni di bellissime slide preparate da consulenti su progetti mai partiti. Per questo motivo, per quanto ci riguarda i nostri consulenti hanno, mediamente, 15-20 anni di esperienza lavorativa sul campo, se escludiamo il vertical sul mondo digitale, yourDIGITAL, dove la giovane età è quasi un asset”, spiega Andrea.

“Utilizzare risorse troppo junior non è una scelta così scontata anche se, di fatto, può aumentare sensibilmente i margini” mi spiega Chiara Zanette. “Se consideriamo che il rischio per le grandi MC è di vedere i propri margini ridotti, la soluzione dei junior è utile, tuttavia pone dei rischi: che il cliente se ne accorga”. È bene ricordare che la “credibilità” o branding è di fatto una moneta di scambio molto importante per le grandi MC e sempre più spesso le aziende pretendono risultati, più che semplici piani. Oggi sto gestendo l’integrazione tra due System Integrator e la politica adottata dall’azienda acquirente è stata quella di assumermi, ovvero di avere un professionista che essendo esterno alle due realtà non sia condizionato dalla storia di nessuna delle due, ma che in qualità di collega analizzi dall’interno le esigenze e le dinamiche delle due aziende vivendole quotidianamente e che lavori a quattro mani con la proprietà per la definizione della mission, della vision, della strategy nonché dell’organizzazione della nuova realtà integrata. È un approccio diverso, innovativo e dinamico che rompe tutti gli schemi tipici delle MC”, spiega Chiara.

“Io ho maturato una prolungata esperienza professionale all’interno di grandi strutture multinazionali. E ne ho visto l’inarrestabile cambiamento-deterioramento in termini di valore consulenziale al cliente, freschezza nelle idee creative, sperimentazione di soluzioni innovative”, mi spiega Osvaldo Adinolfi. “Un decadimento dovuto a motivazioni che purtroppo sono entrate nel DNA delle Big MC e difficilmente ne verranno fuori. Le grandi agenzie hanno costi fissi di struttura enormi che ricaricano al cliente: dalle sedi (operative o di rappresentanza) ai “guru” internazionali che lavorano in esclusiva per loro (ma poi raramente vengono coinvolti sui clienti e si limitano a fare da specchietto per le allodole). Le grandi agenzie spesso presentano/vendono al cliente un team con nomi prestigiosi di manager che lavoreranno al progetto, ma talvolta poi il gruppo di lavoro effettivo è diverso. E quei famosi guru creativi che ti hanno convinto a firmare con l’agenzia? Forniranno ‘supervisione’ e non molto altro.”

Ma i consulenti possono essere concepiti come commodity? Se ci si appiattisce su un concetto “prodotto”, dove la qualità non si discute (tutti uguali giovani e vecchi, management consulting grandi e piccole), a che pro usare le grandi aziende? Se sul tema grandi vs piccole MC il dibattito è su che tipo di risorse allocare (da parte delle MC presso i loro clienti) ancor più di interesse risulta essere la effettiva competenza e l’approccio che le grandi MC hanno ereditato dai decenni precedenti (ironizzando un poco si potrebbe dire l’era delle vacche grasse). I dati di Assoconsult, in merito alla crescita del settore, sono positivi. Nel senso che, salvo una lieve inflessione nel post crisi, il mercato delle MC è in continua crescita.

A ben vedere le grandi guidano i giochi seguiti, in proporzione, da medie piccole etc..

Se non mancano opportunità e budget, ancora una volta è il tema dimensioni dei clienti ad essere sotto la lente.

È la stessa Assoconsult ad aprire le danze spiegando che “le grandi imprese di consulenza sono molto focalizzate sul settore dei servizi che genera quasi il 68% del loro fatturato; la loro presenza nel mondo manifatturiero è più limitata, anche se in crescita, e rappresenta il 22% del fatturato. Le imprese più piccole hanno invece un portafoglio speculare alle grandi: sono molto attive nel settore manifatturiero, che genera il 66% circa del fatturato, ed hanno una presenza marginale nel mondo dei servizi (26% del fatturato). Le medie imprese hanno un portafoglio complessivamente più bilanciato, e traggono il 41% del fatturato dai servizi ed il 50% dal manifatturiero.”

Le grandi realtà continuano a mungere dal settore dei servizi. Un vulnus, a mio avviso. Il rischio per le grandi MC di essere praticamente monotematiche è il seme della loro criticità. Creare delle “case history di successo” e poi replicarle (leggasi copia e incolla) all’infinito, specialmente con clienti che si occupano di servizi è relativamente più semplice e implica una strategia che può, con abilità, essere “pompata” dal branding della grande azienda. Detto in modo brutale i consulenti delle grandi MC non devono “sporcarsi le mani” per scendere in fabbrica, e la loro conoscenza teorica (supportata dalle Business school) di modelli standard funziona bene.

Il rischio, semplice ma concreto, è che le grandi MC si ritrovino, per compensare competenza interna, a dover acquisire/cooptare, realtà esterne più piccole per offrire consulenza su aree nuove (il mondo digital per esempio) dove non hanno competenza e esperienza nativa. Di questo tuttavia ne parleremo tra poco con maggior dettaglio.

Sul tema medie aziende vs. grandi aziende vale la pena ricordare, tuttavia, che la spina dorsale dell’economia italiana è costituita dalle medie imprese stesse. A dirlo non sono solo io: da La Stampa al Corriere della Sera dall’Ocse al Fatto. Le sfide che affrontano queste aziende sono, spesso, differenti per entità e qualità a quelle delle grandi aziende seguite dalle grandi MC. Digitalizzazione, internazionalizzazione, finanza (minibond, investimenti di macchinari etc.). Queste sfide possono essere gestite dalle grandi MC? A mio avviso no.

“Le grandi MC hanno un approccio troppo elefantiaco e sono legate a modelli vecchi. Le medie aziende, per quella che è la mia esperienza, hanno necessità di essere molto più flessibili, il mercato nazionale e internazionale richiede velocità.” Continua Chiara. “Non hai tempo di ingessare la tua azienda per farti fare un’analisi, una fotografia, ed aspettare che la MC ti dia un’idea, una visione basata su standard storici. Le grandi MC sono aziende statiche, e lavorano con tempistiche lunghe. Si stanno sperimentando modalità nuove e stanno nascendo aziende più piccole, con una consulenza più mirata, magari molto focalizzata, di nicchia, ma molto più attinente alla realtà.”

Una posizione simile anche dagli altri due contributori.

“Nella nostra esperienza, ci troviamo spesso a relazionarci con molte medie aziende, spesso all’interno di filiere o sistemi con sbocchi su mercati europei o internazionali” spiega Pietrini “le sfide che affrontano queste aziende sono spesso complesse e implicano una continua interazione tra i vari dipartimenti: dalla produzione, al marketing, dalla finanza al digital (ormai onnipresente anche tra le medie aziende, ma ancora tutto da perfezionare). La competenza sul campo del consulente è vitale. La differenza tra noi e una classica MC è proprio l’approccio operativo “Plug and Play” che ci è permesso dalla lunga esperienza sul campo dei nostri partner. Non è necessario per noi passare settimane per fare una foto al cliente. I nostri professionisti sono abituati ad essere subito operativi. Le medie imprese vogliono concretezza e noi cerchiamo di dargliela”, spiega Pietrini.

“C’è da considerare, inoltre, che i clienti si stanno sempre più orientando verso una gestione consulenziale focalizzata sul ROI, quindi stanno passando dal volere un contratto ‘retainer fee’ continuativo a un tipo di contratto a progetto. Questa è una realtà che tutti dobbiamo affrontare. Le grandi agenzie non amano i contratti a progetto perché meno profittevoli per loro, soprattutto quelli stile ‘fractional’ in quanto contro il loro modello di business che presenta alti costi fissi. Questa tipologia di contratto consulenziale è invece un vantaggio per le piccole agenzie. I clienti possono sperimentare progetti nuovi e innovativi con piccole “boutique” di comunicazione perché la barriera all’ingresso è bassa, grazie all’estrema flessibilità e adattabilità di quest’ultime. In questo modo i risultati sono vincenti per tutti i soggetti coinvolti. Soprattutto perché le piccole agenzie hanno l’opportunità (e spesso l’abilità) di trasformare questi piccoli progetti occasionali e sperimentali in impegni più grandi e più significativi”, aggiunge Osvlado.

Ci potrebbe essere un modo per salvare il business delle grandi MC? In un mondo ideale le grandi MC potrebbero scalare, ridurre i costi fissi (che implica anche adorabili uffici sfarzosi in centro città, butler etc..) resta da domandarsi se lo vogliano fare.

L’alternativa è trovare altre vacche da mungere, o in gergo meno diretto, altri servizi e consulenze da rivendersi (o meglio in cui le grandi MC possano vendere la loro credibilità). Forse il digital potrebbe essere una soluzione se solo…

“I digital e tutto l’universo che portano con sé“, continua Pietrini, “sono sicuramente un asset del futuro. Lo vedo spesso nelle aziende dove siamo presenti con un fractional CFO: la risorsa successiva ad essere richiesta è un esperto di digital transformation. Il fatto è che risorse digital di qualità sono scarsamente presenti sul mercato e spesso l’approccio dinamico e indipendente del professionista del digitale, che ha un grande mercato, non coincide con l’offerta professionale in una grande società di management consulting, ma a volte predilige forme più flessibili e premianti anche dal punto di vista economico”, conclude Pietrini.

Pertanto è un rischio plausibile, che i digital, che sono giovani, che preferiscono crearsi la loro startup o instaurare rapporti di partnership con altre realtà più senior che li rispettano e li valorizzano, possano trovare scomoda e opprimente la grande MC e decidere di cavalcarla il primo anno e bypassarla il secondo.

Se parliamo, all’interno del tema digital, di strategie legate all’outreach (per semplificare il trinomio comunicazione-marketing-vendite) la posizione di Adinolfi è chiara: “Quando si tratta di marketing e comunicazione, è permesso essere pignoli e il partner di agenzia dovrebbe abbracciare la necessità di trovare la soluzione giusta per servire l’attività del cliente esattamente come merita e richiede. Non bisogna rimanere bloccati in un rapporto di lavoro con agenzie che non sono focalizzate su te e sui tuoi obiettivi perché troppo focalizzate su loro stesse e troppo grandi-lente per uscire dalla loro burocrazia. I clienti sono alla ricerca di relazioni reali con i loro partner di agenzia. Vogliono conoscere personalmente i senior manager ed essere sicuri del loro commitment. Quando si tratta di lavoro creativo, alcuni clienti hanno ancora l’idea che un’agenzia più grande sia migliore. Dopo tutto, la saggezza convenzionale dice che con una grande agenzia, avresti accesso a più risorse. Le grandi aziende hanno spesso una lunga esperienza nel vincere premi piuttosto impressionanti. E hanno il riconoscimento del nome. Ma oggi questo specchietto per le allodole non basta più”, conclude Adinolfi.

Malgrado una continua crescita del mercato, come dimostrano i dati di Assoconsult, le grandi MC hanno futuro? Temo di no. Davanti a loro si prospetta la fine, o meglio la trasformazione, quello che gli inglesi chiamano “disruption”.

Un’industria diventa suscettibile alla innovazione distruttiva (disruption) quando si trincera dietro strategie vecchie e strutture finanziarie ingessate. Una innovazione distruttiva fornisce un approccio più semplice o elegante ai problemi esistenti, di solito attuata tramite un utilizzo massiccio delle nuove tecnologie (o grazie alle metodologie che esse permettono di attuare), a prezzi più bassi. Pensiamo ai laptop vs i pc, Amazon vs i negozi di libri, Netflix vs Blockbuster etc.

Stando alle analisi di IBISWorld, per esempio, “l’industria delle MC è nella fase di maturità del suo ciclo di vita (quello che in ambito di crescita si definirebbe il plateau, ndr). L’industria è caratterizzata da una crescita in linea con l’economia generale, con un crescente numero di player di differenti dimensioni (si direbbe medi o piccoli, ndr) e un cambio dei paradigmi basato sul cambiamento tecnologico che mira ad aumentare l’efficienza piuttosto che sviluppare una nuova rete di servizi.”

In un’industria, di solito, quando la base della competizione diventa efficienza vs innovazione (un treno a carbone con una caldaia più performante vs un treno elettrico) la distruzione creativa è pronta a venire innescata.

Le grandi MC sono come le locomotive a carbone: funzionano ancora, da qualche parte nel mondo. Tuttavia ci sono locomotive migliori, per trainare la crescita delle aziende.

Twitter @EnricoVerga